授课对象：企业中高管、人力资源部门

授课时数：两天

授课安排：外部培训以公司中高管理人者、人资人员为主

内训以公司各部门管理者、后备骨干为主

课程说明：

   人才招聘真正的主角是用人部门的管理者，不是人力资源人员。但是他们往往不懂面谈技巧，不知如何有效准确问问题，**终也不知如何选择合适的人加入团队。本课程系帮助部门管理者能够针对所要招聘的岗位，设计出专业知识技术、特殊工作性质、重要个性特质的面谈题目，进而搭配参考答案，科學化招聘人才。

   本课程采用理论说明与案例分析、实操练习并重方式教学，提供相关范例参考，协助管理者成为优秀的面谈管理专家，提高企业人才招聘准确性。

课程收益：

1、有系统地学习招聘面谈的相关知识和操作技能

2、取得面谈题目、面谈技巧、人才选择等实操作法案例

3、提升新人招聘的专业度和成功率，降低成本浪费

课程大纲：

一、人才招聘与面谈

（一）选对人才成立团队

1. 组织战斗力来源

2. 组织发展根基

3. 组织应选合适人

（二）常见招聘错误问题

1. 招人广告内容简陋

2. 公司官网没吸引力

3. 不懂人才市场现实面

4. 招聘面谈不专业

5. 被动等待没有主动

讨论：管理者在人员招聘所遇到的困难状况

二、如何设计面谈题目

（一）设计面谈题目四原则

1. 个性化的原则

2. 完整性的原则

3. 共通与专业分离的原则

4. 灵活弹性的原则

（二）设计面谈题目的来源

1. 企业文化价值观

2. 岗位职责说明书

3. 部门管理会议记录

4. 胜任素质模型

（三）面谈题目类别

1. 专业知识（例：品质合规）

2. 专业技能（例：文书处理）

3. 人格特质（例：抗压力）

4. 管理才能（例：员工激励）

5. 工作职能（例：危机处理）

案例讨论：常见错误面谈题目

三、BEI行为事例面谈法

（一）行为事例面谈法内容

1. 聚焦过去的真实行为

2. 实际工作中到底是怎么做的

3. 说明成功（失败）因素

4. 个人的感觉体会

（二）行为事例题目设计

1. 当事人经验故事

2. 善用漏斗式问题

3. 运用极限形容词

4. 采用STAR法挖掘细节

案例分享：将一般题目改为行为事例题目

四、行为事例题目（题库）练习

（一）专业知识（例：品质合规）

（二）专业技能（例：文书处理）

（三）人格特质（例：抗压力）

（四）管理才能（例：员工激励）

（五）工作职能（例：危机处理）

五、面谈技巧

（一）面谈前置作业与准备

1、应该准备那些？

2、如何确认期望的条件？

3、如何分析履历表？

（二）面谈进行流程及注意事项

1. 起：开场技巧

2. 承：履历表核实

3. 转：确认岗位能力匹配

4. 合：综合判断

（三）小组模拟面谈演练

六、结论

补充：一天版大纲

课程大纲：

一、人才招聘与面谈

（一）选对人才成立团队

1. 组织战斗力来源

2. 组织发展根基

3. 组织应选合适人

（二）常见招聘错误问题

1. 招人广告内容简陋

2. 公司官网没吸引力

3. 不懂人才市场现实面

4. 招聘面谈不专业

5. 被动等待没有主动

二、如何设计面谈题目

（一）设计面谈题目四原则

1. 个性化的原则

2. 完整性的原则

3. 共通与专业分离的原则

4. 灵活弹性的原则

（二）设计面谈题目的来源

1. 企业文化价值观

2. 岗位职责说明书

3. 部门管理会议记录

4. 胜任素质模型

三、BEI行为事例面谈法

（一）行为事例面谈法内容

5. 聚焦过去的真实行为

6. 实际工作中到底是怎么做的

7. 说明成功（失败）因素

8. 个人的感觉体会

（二）行为事例题目设计

5. 当事人经验故事

6. 善用漏斗式问题

7. 运用极限形容词

8. 采用STAR法挖掘细节

四、行为事例题目（题库）

（一）专业知识（例：品质合规）

（二）人格特质（例：抗压力）

五、面谈技巧

（一）面谈前置作业与准备

1、应该准备那些？

2、如何确认期望的条件？

3、如何分析履历表？

（二）面谈进行流程及注意事项

5. 起：开场技巧

6. 承：履历表核实

7. 转：确认岗位能力匹配

8. 合：综合判断

（三）小组模拟面谈演练（视时间）

六、结论