课程背景：

在快速变化的商业环境中，企业面临着多方面的挑战，其中员工沟通不畅、高人员流失率、管理效率低下等问题尤为突出。这些问题不仅影响了团队的稳定性和企业的持续发展，也严重阻碍了企业文化的积极形成和执行力的提升。优秀的管理者不仅需要掌握基本的管理技能，更要有卓越的领导力，以带领团队应对各种挑战，实现组织目标。MTP（Management Training Program）作为一套成熟、系统的管理培训体系，旨在帮助管理者更好地认识自己的角色，提升领导力，为成为卓越的管理者奠定坚实的基础。

本课程基于日产训MTP（管理培训程序）标准版课程，结合实际案例和科学理论，全面提升管理者的角色认知、沟通技巧、问题诊断与解决能力、员工管理及企业执行力等关键能力，提高团队凝聚力和执行力，为企业培养具备领导力、能够引领组织走向成功的卓越管理者，构建积极向上的企业文化，从而推动企业持续健康发展。

课程收益：

深化管理角色认知，明确管理者的职责与期望；

掌握科学的管理流程，提升沟通效率，减少误解与冲突；

诊断管理问题，学习有效的问题解决策略和如何激励团队成员，提高团队绩效；

掌握有效的领导方法和技巧，提高领导力和影响力，激发团队成员的积极性和创造力，推动团队向更高目标迈进；

优化员工管理策略，降低人员流失率，提升员工满意度，增强团队凝聚力；

增强企业执行力，确保策略和计划的有效实施。

培养正念领导力，构建积极的激励文化，提升团队凝聚力。

课程风格：

趣味演练：生动有趣，避免说教，运用人际心理学和教练技术进行情景化体验；

逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住学员思维；

授课形式：行动学习 讲师讲授 案例分析 角色扮演 实操演练 创意游戏

培训对象：基层管理人员、业务骨干、储备干部

课程时间：2天，6小时/天

课程大纲

**章  管理者的角色定位与责任使命

明茨伯格的管理者角色定位

1、人际关系角色：

象征性人物（比如签约、颁奖）

领导者，需要激励和指导下属

联络者，建立良好的外部关系（上级、同级）

2、信息传递着角色

监督者角色：了解必要的信息帮助团队更好地发展

传播者角色：向团队成员传递必要的信息

发言人角色：代表团队向外界传递必要的信息

3、决策者角色：

制定团队战略目标

团队内部的冲突处理

团队的资源分配

与外部谈判

二、管理者的职责清晰化

1、管理者角色的四象限图

对人长期：文化塑造者

对人短期：激励教导者

对事长期：变革管理者

对事短期：绩效创造者

2、管理者的四个立场与相应责任

对上——所属员工的代表者——良好的辅佐

对下——上级组织的代表者——工作的管理

对平级——部门内管理者的代表者——协助和分担工作

对外——公司的代表者——公关、信息收集和提供

三、管理者的基本姿态

达成组织目标和目的

打破现状，坚持改善和改革

具备效率意识：四大意识：正、快、安、乐

运用科学的方法：收集事实、依据事实做判断、达成目的

全面的判断：用原理规律做支撑、基于理念和使命感做判断

四、知己知彼，了解自身管理风格和下属优势——DISC趣味测试

第二章  管理的科学流程与沟通

一、计划的制定方法

1、制定计划困难的主要原因

缺乏问题意识

对现状分析不足

信息收集和解释不足

对上司目标和方针不明

创造力不足

人为错误

2、制定计划的程序

明确目的

掌握事实

依据事实思考

制定计划方案

决定计划

管理者分配工作和下达命令的技巧

符合工作分配的条件

统合思考恰当分配

良好的命令

管理者的意思明确

唤起部属成员的执行意愿

命令下达的类型

自动自发的“自我命令”

管控实施过程，避免控制过度或不足

以整合式协调为中心，让部属参与计划制定

五、正念沟通——激发团队创新与协作

团队创新的障碍与策略

正念沟通：倾听与表达

4D赞赏式领导

六、正念思维，应对环境与企业发展变化与挑战

接受并应对变化的正念思维

应对职场挑战的策略与方法

演练：应对突发事件的决策流程

提升执行效率与决策能力

基于数据的决策方法

提高执行力的工具与技巧

经典案例：观赏影片《当幸福来敲门》，分析主人公运用的心理秘诀有哪些

七、高情商沟通的8大技巧

1. 积极主动——不要等到问题积累才沟通

2. 充分准备——即兴演讲并不“即兴”

3. 善于倾听——听话听“音“，听“音”读心

4. 逻辑清晰——结构化思维和表达

5. 化解冲突——积极面对，寻找方法

6. 经营人际——善用情感账户积累

7. 接受否定——从批评反馈中找到改进机会

8. 学会说不——拒绝不合理的要求

第三章  管理的问题诊断与改善

一、解构问题，聚焦达成的结构化分析法

1. 问题诊断

2. 改善策略

3. 演练环节

小组讨论：诊断案例问题并提出改善策略

二、解构问题，聚焦达成的结构化分析法

1、鱼骨图分析的三种方式

整理问题型鱼骨图

原因型鱼骨图

对策型鱼骨图

2、管理无死角的5M1E六要素分析法——人、机、料、法、环

第四章 员工选育用留和凝聚力提升

一、人才甄选的技巧

（一）面试官6大胜任力要求

1.  岗位人才画像和高匹配度的基础判别

2. 基于用人需求的面试目标

3. 清晰标准化招聘流程

4. 精通并热爱企业文化

5. 面试技巧、方法、工具的掌握和运用

6. 面试官职业化形象与品牌美誉度维护

（二）人才招聘过程中有效控场的8个技巧

自然亲切，营造开放氛围

适时确认，聚焦人才画像

提出问题，判定真实情况

多听少说，不被“牵着鼻子走”

发现问题，及时停止提问

反洗脑倾听：应聘者每次回答问题不超3分钟

有头有尾，避免中途离场

准确回复，避免歧义

二、员工培养与发展计划

   团队建设与文化塑造、激励机制的设计与实施

三、有效的留才策略与凝聚力提升

1、提升人际领导力的5个关键

内核竞争力，识别优势长板

超越自我的决心和行动力

善于营造职场信任氛围——以德服人

成就他人的使命和愿力

5）终身学习，高效学习力修炼

经典案例：《当幸福来敲门》

2、提升人际与协调能力的5大基本功力与修炼方法

容错与接纳能力  

赞赏与鼓励能力

承压与抗挫能力  

抓取与整合能力    

掌控与应变能力

第五章 企业执行力与行动学习

一、 执行障碍的识别与克服

二、 行动学习的应用与持续改进创新

三、 强目标，重结果——管理者的目标管理

以结果为导向

以责任为载体

以奖惩为动力

以检查来监督

四、目标分解的WBS任务分解法

五、强目标导向的6大执行法则

六、管理者的效能修炼

1、提升效能，统合综效——创造性合作的1 1﹥2

影响合作的五种不良心理

双赢合作的3大关键

换位思考：站在对方的立场上去理解对方

结构化表达的6W3H

2、好习惯：要事** ——自我管理的秘诀

时间的四个象限与有优先法则

如何勇于说“不”

二八原理与关键掌控

个人管理的四个步骤

制定平衡协调的时间表

七、强规划，重效率——管理者执行率管理

1、效率管理的六个规则

2、团队管理任务的规划

研讨练习：基于企业的一天管理工作要求，规划出管理工作任务。

3、任务澄清原则的4个要素

小组演练：共创小组工作任务说明书

4、责任逻辑（锁定责任，收获结果）

5、执行力4大步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

MTP领导力自我评估工具：识别领导力短板与提升方向

八、成功的方程式：人生的结果=能力×热情×思维方式

案例：稻盛和夫的京瓷定律和故事

九、管理者的破圈与终生成长

第六章 正念领导力与激励文化

一、正念领导力在管理中的应用

1、如何成为教练型领导者

导入：理解教练教练是什么？如何当好教练？

2、中层管理的“三忌”与“三问”；

3、授权与指导技巧；

清晰职责与权限差别

授权与被授权各自的责任

任务处理复盘与管理

4、教练工具：GROW模型

现场演练：如何使用Grow工具对员工进行授权赋能？

二、如何做引领者而不仅是管理者？

1、塑造自身影响力与人格魅力四问

如何成为有跟随者的领导？

如何用对人做对事？

如何铺好路径提高效率？

如何善用文化的力量育人先育魂

2、洞察团队需求不满与态度问题

员工需求不满的产生

员工需求不满的行动分析

如何消除实现目标的障碍

积极态度形成的过程与障碍

态度的三个成因

态度管理的着眼点与启发员工态度的4个方法

3、实现良好管理的领导力

领导力与职务权威

领导力类型与变化

切实有效的管理与检核

三、激励工作的三个关键

1、激励与双赢理论：从需求到满足的激励过程

2、潜能识别工具：发掘团队成员的隐藏才能

3、目标设定与绩效管理系统：激励团队持续进步

四、构建双赢思维，激发行动意愿的四个方法

小组研讨：是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么

2. 价值观的包容性是激励的前提条件

3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题

五、如何让团队上下充满干劲与激情

1、基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；

2、激励的艺术——如何做即时激励

激励的要素。安全感、归属感与成就感

激励的基本原则一：黑白分明

激励的基本原则二：奖惩及时

激励的基本原则三：正反合理

激励与团队文化建设的关系

团队文化建设的原因与方法

小组演练：

头脑风暴：请写下5种可操作的小激励策略在小组里分享，每个小组派一位代表上台分享构建激励与支持的团队文化

课程应用计划：请学员完成落地实施计划收集

苹果树复盘学员写出至少3个收获点及3个学以致用的行动项；

聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤，小组内分享；