本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，统一思想和理念，明确绩效管理各角色分工，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本课程贯穿全景咨询案例，更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场研讨KRA和现场操作KPI分解方法分解公司下达指标。

 课程收获


　　明确各管理层绩效管理角色定位和职责

　　掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法

　　将公司下达的指标有效分解到各部门

　　全面了解绩效管理的运作程序及设计方法

　　正确理解绩效管理并避免运作中的误区

　　模拟绩效面谈，分享相关经验

　　现场实践绩效系统设计与基本操作方法

　　绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

　　课程对象


　　中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等


　　课程大纲

　　一、绩效管理的困惑与挑战

　　困扰中国企业的十大管理问题之首

　　为什么企业战略难以有效执行？

　　为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？

　　为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？

　　二、绩效管理概念及意义

　　什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义

　　绩效管理与绩效考核有什么不同？

　　绩效管理对公司老总有什么价值？

　　绩效管理对中层经理/主管有什么好处？

　　绩效管理对普通员工的意义又是什么？

　　绩效管理在人力资源体系中的位置

　　绩效管理与战略、执行力的关系

　　绩效管理的三个发展阶段

　　三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任

　　绩效管理各角色的定位

　　总经理应承担的责任

　　人力资源部应承担的责任

　　业务部门负责人是绩效管理的**责任人

　　绩效管理委员会定位

　　四、绩效管理原则/步骤、内容及方式

　　绩效管理原则

　　绩效管理步骤

　　绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）

　　绩效评估的主要内容及方式

　　KPI指标评估——案例分析

　　素质与能力评估——案例分析

　　满意度（内部与外部）考核 ——案例分析

　　如何确定考核/评估的时间周期

　　五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

　　什么叫关键业绩指标（KPI）

　　为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？

　　KPI指标体系设计原则常见方法介绍

　　本企业KRA及关键驱动因素——现场

　　研讨

　　基于平衡计分卡设计KPI方法介绍

　　基于价值树设计KPI方法介绍

　　指标汇总、筛选、审核/评审

　　六、绩效管理的**阶段:目标设定、绩效计划制定

　　绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？

　　如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标

　　历史增长情况

　　战略评估(包含在经营计划中)

　　公司的需求

　　本企业——考核表分析及优化建议

　　七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈

　　绩效目标跟踪、监控原则

　　指导与反馈有哪些方式？目的、内容？

　　经常性指导

　　定期回顾

　　八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估

　　绩效评估的目的

　　绩效评估的本质是什么？如何评估？

　　绩效评估流程（步骤及方法）——示例

　　如何设定绩效评估估算规则、结果分级？

　　绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)

　　如何要进行绩效诊断和改进？

　　绩效诊断及改进的步骤和方法

　　绩效面谈的目的、时机

　　绩效面谈/沟通要做什么

　　绩效面谈的步骤

　　现场绩效诊断及面谈模拟

　　案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”

　　角色扮演: 绩效面谈模拟

　　素质与能力评估（案例分析）

　　GE如何领导能力评估

　　GE的企业领导评估表

　　如何进行强制分布？

　　分组讨论

　　九、绩效管理的第四阶段: 结果运用

　　绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？

　　案例：GE奖励和业绩后续管理

　　业绩与薪酬挂钩的三种模式

　　绩效结果如何与薪酬体系配套？

　　建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)

　　二维分析——绩效与能力综合分析

　　职业生涯——四种员工的处理方式?

　　硬性排名方法

　　在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

　　十、绩效管理常见误区及避免方法

　　“秋后算帐”

　　晕轮效应

　　政治压力

　　相比错误

　　……

　　十一、如何有效实施绩效管理系统

　　实施绩效管理改革的要点

　　绩效管理成功的必要条件

　　将计划预算、绩效管理三者“拧成一股绳”

　　绩效管理系统实施成功之道

　　绩效管理系统实施“成功经验”分享