课程介绍掌握现代企业组织架构优化、岗位分析、岗位评价技术、绩效考评、薪酬管理设计原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起探讨人力资源管理中常见的误区与克服办法； 培训方式讲解 + 全景案例展示分析 + 工具与表单现场使用 + 学员公司实况交流 + 现场演练 + 顾问式点评 1、 从理论到实践再到操作，环环相扣，层层深入； 2、 培训讲师丰富的咨询经验，大量实战案例的讲解与分析； 3、 采用互动、现场演练、疑难解答、游戏等方式，使学员在轻松学习中掌握更多的方法 培训时限 2天 （12小时） 课程结构理念导入

 一、理念导入部分：

**讲 组织结构的重要性

岗位分析组织结构优化的作用

怎样做组织结构优化

第二讲 透视组织结构（上）

组织结构的定义

常见的组织结构

直线职能结构、

矩阵式结构、式结构也是常见的结构之一。

事业部结构、

组织设计应回答的问题

第三讲 透视组织结构（中）

组织诊断与分析

1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？

2.优化后的结果

第四讲 透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

战略指导目标明确原则

业务匹配原则

精简原则

责权利对等原则

统一指挥的原则

动态优化原则

分工明确原则

控制与授权适度的原则

第五讲 企业直线职能式结构的选择

直线职能式结构的特点

优点

1.简单

2.高度集权，制度化程度很高

3.其他各种结构的基础

缺点

1.比较僵化，反映慢，不利于创新

2.部门之间的沟通会比较困难

克服缺点的措施

第六讲 矩阵式结构与事业部式结构

矩阵式结构的特点

优点

1.同时应付多个项目

2.利于创意

3.创造更多成长机会

4.组织相对比较灵

缺点

1.容易引起混乱

2.项目少时人员闲置事业部制的特点

优点

◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果；

◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；

◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才；

◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。

那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：

◆ 当企业规模比较大的时候；

◆ 当企业需要多元化扩张的时候；

◆ 当企业有很多个不同区域的时候；

◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。

缺点

1.关系处理不好会引发集体跳槽

2.信息不对称

使用事业部制的五大原则

◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理；

◆ 要分散经营；

◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业；

◆ 业务经营上，给予充分的自主权；

◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。

第七讲 岗位分析概述

岗位分析与人力资源管理体系

岗位说明书是人力资源模块的基础

岗位分析的目的

1.做岗位分析，就是反省每一个岗位

2.让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么

什么是岗位分析

岗位分析到底侧重于哪些主要的信息

什么情况下做岗位分析

谁来做岗位分析

第八讲 岗位说明书范例分析 （上）

第九讲 岗位说明书范例分析（下）

岗位说明书的内容

◆ 基本资料；

◆ 工作内容；

◆ 任职资格；

◆ 工作场所；

◆ 绩效标准；

“基本资料”部分的修改

“工作内容”部分的修改

“工作关系”部分的修改

“工作场所”部分的修改

“考核标准”部分的修改

第十讲 岗位分析经典方法（上）

岗位分析的经典方法

访谈法

1. 访谈法的三种情况

2. 访谈法的适用范围

3. 访谈对象

4.访谈法的特点

5.访谈的1
大准则

6.运用访谈法的注意事项

第十一讲 岗位分析经典方法（下）

工作日志法

问卷法

岗位分析的经典方法有三种：

◆ 访谈法；

◆ 工作日志法，也是观察法的一种；

◆ 问卷法。

这三种经典方法可以单独使用，也可以相互配合起来使用，针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。

岗位分析实操中的问题

岗位分析的是岗位，不是具体的人

任职者要积极参与进来

要澄清任职者和其主管的角色

强势部门或者有些高层会不配合

分析对象会夸大工作的重要性

岗位分析的内容应该避免违法的条款

企业该怎样进行岗位分析


二、情景案例学习部分

教你如如何做：“组织优化与岗位分析情境案例学习”

任务一 设计组织结

任务二 进行岗位分析

任务三 编制岗位说明书