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【课程大纲】
**部分 认知管理和管理者
n 管理的基本概念
ü 研讨：什么是管理
ü 管理的概念和要点
ü 目标的内涵
ü 如何有效运用有形资源
ü 如何有效调动无形资源
n 企业对员工与管理者要求的差异
ü 案例研讨：新官张三的烦恼
ü 研讨：企业对员工与管理者要求有什么差异
ü 企业对员工与管理者投入与产出的差异
n 从业务向管理角色转变的障碍
ü 研讨：从业务向管理角色转变有什么障碍
ü 有效克服业务走向管理的3个障碍
n 不同层次管理者的角色定位
ü 组织对不同层次管理者的要求
ü 哈佛对高中基层管理者的能力要求
ü 不同层次管理者的定位
n 管理者的能力构建
ü 研讨：管理者需要哪些关键能力
ü 管理者能力雷达图
ü 由技术走向管理急需提升的三个能力：团队建设、冲突解决、计划能力
第二部分 打造高绩效团队
n 团队动力模型
ü 案例研讨：管理者在高挑战任务面前，如何凝聚团队
ü 研讨：团队合作有什么障碍
ü 团队动力模型
n 团队合作障碍及对策
ü 组建团队若干策略
ü 团队合作的3障碍
ü 团队合作的4对策
ü 团队合作流程模版
n 打造高效执行团队
ü 研讨：如何提升团队的执行力
ü 团队高效执行的5要素
ü 针对不同阶段，管理者的管理策略——塔克曼模型
第三部分管理情景中的沟通策略
n 研讨：我们在管理沟通中有什么障碍
ü 各种沟通中有什么障碍，导致了什么后果
ü 为什么有这样的障碍
n 人际合作的两个要素
ü 人际合作两要素简介
ü 研讨：如何让对方理解我们
ü 如何消除利益冲突
n 有效沟通的要点
ü 研讨：有效沟通有什么要点
ü 有效沟通要点概述
n 对上沟通管理策略
ü 实操演练：如何说服李四经理支持我的方案
ü 对上沟通常见障碍
ü 对上沟通策略
ü 对上汇报工作的SSA程序
ü 如何向上司表达不同意见
ü 与上司目标方法各异的4种情形的策略表
n 对下沟通管理策略
ü 实操演练：为什么我分派的工作没有完成
ü 下级无法完成工作的原因
ü 把工作任务转化为可操作步骤的WHY/WHAT/HOW流程
第四部分有效激励与辅导
n 动力-能力四象限员工分类
ü 什么是能力
ü 什么是动力
ü 员工的绩效是能力乘动力
n 有效激励员工
ü 研讨：我们激励下属时遇到什么障碍
ü 激励的概念
ü 对下辅导与激励测试表
ü 动力-能力四象限员工分别应对策略
ü 上司什么行为能激励下属
n 有效辅导员工
ü 实操演练：如何与出现绩效问题的员工李四进行面谈
ü 管理者在辅导员工时容易出现的问题
ü 有效辅导关键步骤
ü 针对员工成长的4阶段采用不同的辅导方法
第五部分如何与不同性格干系人沟通协作
n 研讨：对不同性格类型的客户-电信工程部王经理和李经理，我们应该采用何种沟通方式？
n 性格的定义
ü 什么是性格
ü 麦克利兰的素质冰山模型
n 性格特质分类
ü 老虎型
ü 孔雀型
ü 猫头鹰型
ü 熊猫型
ü 主性格与副性格
n 对不同性格人群的沟通技巧
ü 实操演练：针对目标导向和人际导向客户，用何种匹配方式？
ü 目标导向客户的沟通3要点
ü 人际导向客户的沟通4要点
ü 如何让客户明白我的话语，接受我的观点
ü 出色完成本职工作是处理好各种沟通的基本
n 沟通的心态和投射效应
ü 巴黎大学疤痕效应实验—心态是沟通的根本
ü 积极与消极的投射效应
