JIT全称Just In Time，中文译文准时生产方式，也叫精益生产（Lean Production，简称LP），是美国麻省理工学院组织14个国家的数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家和学者，花费5年的时间，对日本丰田准时化生产进行研究总结出来的，虽是20世纪60年代的产物，但还是当今世界上最佳的一种生产组织和生产方式，JIT（Just In Time）生产方式是人们对她的赞誉称呼。

■ 追求受讲人员的视听理解效果 ■ 追求受讲后的运行效果 ■ 以短时间，小代价学习到培训老师19年的企业管理精髓 管理区别 精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构；减少一切浪费。它是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学管理体系。这个体系要求形成一个解决问题的机能组织，并对问题不断完善与改革，追求精益求精，要求各个环节都是最卓越

 

**章 认识精益生产

 1、精益生产的发展历程

 2、精益生产的核心价值思想

 3、精益生产改善原则

 4、JIT生产模式与传统管理模式、IE工业工程、7S之间的区别关系

 5、实施JIT精益生产模式的价值图

 6、中国企业实施JIT精益生产的障碍分析

第二章 精益生产思想意识篇

◆企业意识

  1、企业形象意识

     1）同世界管理水平拉齐

        2）互利共赢供需平衡管理

2、安全管理意识

  1）职业健康生产

  2）环境安全卫生生产

  3）绿色环保产品生产

  4）“0”灾害的管理

     3、企业成本改善意识

        1）成本改善概念

     2）识别并挖掘浪费

     3）寻找浪费的N种方法

     4）消除浪费的有效方法

  4、不良品递减意识

     1）识别不良

     2）改善不良

     3）变废为宝

  5、库存改善意识

        1）棚卸回转的改善

     2）PMC的运用管理

     3）库存场所的合理布局

  6、效率改善意识

     1）生产性的科学合理设定

     2）快速响应的CFT机能组织

     3）设备的运转率

     4）IE工业工程的改善分析

  7、企业售后的服务意识

     1）部门、工程间的服务意识

     2）企业间的服务意识

     8、企业长期发展的文化建设意识

        1）卓越的现场实务7S管理

        2）人力资源团队文化的建设

◆员工意识

  1、推行JIT给个人带来的收获

  2、增强团队意识感

  3、体现本位主义的价值

第三章 现场改善（上）

1、流水线构建条件

  1）流水线的构建（自动化流水线／产品流水线）

     ＊“U”字型布局

        ＊“I”字型布局

  2）流水线生产与批量生产的差异分析

    ◆流水线生产的八个条件及步骤

    ◆流水线生产的设计原则、要点

    ◆柔性单元生产的实施

    ◆单件及小批量的流程管理

3）构建产品流水线的管理规则

4）产品的识别管理

5）设备的识别管理

6）无滞留的半成品在库管理原则

7）“0”在库管理

  8）流水线人员的设定管理

  9）个人与GULUPU的关系

  10）L/T的目标管理

  11）流水线产品的管理方法

      ＊一LOT和多个LOT的投入方法

      ＊流水线SMED产品的交换方法

      ＊流水线产品的终了方法

      ＊流水线的良品管理

      ＊流水线的不良品管理

      ＊流水线产品尾数的管理

      ＊流水线设备运转率的管理

      ＊流水线人员生产性的管理

2、JIT拉动式的PMC

  1）年度、月度、小时制的滚动管理模式

  2）订单的滚动管理模式

  3）负荷能力管理模式

  4）棚卸回转高效化的管理模式

  5）JIT准时采购模式

  6）建立物料保质保量的供求管理系统

  7）建立与客户、供应商的CFT机能组织管理模式

  8）建立与供应商的战略合作火伴的管理模式

9）定例会议的计划于实施

10）PMC与成本的管理

第四章 现场改善（下）

4、平均化生产管理模式

  1）平均化生产定义

  2）实现平均化生产的作用

  3）平均化生产的排单模式

  4）混产是平均化生产的高境界

  5）平均化生产的在库管理

  6）成本管理

5、人员安定化管理

  1）TO DO LIST个人任务管理系统

  2）年／月／周度教育计划及考评

  3）岗位人员多能工育成储备模式

  4）“三现”教育模式

  5）干部“H”型竞争互补管理模式

  6）部门间人员的纵横管理模式

  7）个人蓝图规划管理模式

  8）承包责任制管理模式

  9）绩效考评激励机制

6、设备安定化管理

  1）期／年／月／天的保养点检管理

  2）TPM MSS＋SAP＋代官山的运用

  3）设备差异化管理，短板不短

  4）运转率的戴明圆环法运用

 7、品质管理

  1）认识六西格玛(Design For Six Sigma)

  2）限度见本、基准、标准的统一管理

  3）客户抱怨5M1E分析法

  4）不良原因5原则分析法

  5）再现性不良分析

  6）防错、纠错的管理系统

  7）内外交叉的工程监查管理

  8）品质改善戴明圆环法

  9）定例会议的计划于实施

  10）品质设计、品质保证、制造质量与成本之关系

  11）品质改善CFT机能组织系统管理

8、核心管理工具——－看板管理

  1）看板管理的现场运用举例（21例选讲）

第五章 管理安定化

1、事业计划与成本管控

  1）精细的事业计划

  2）制定部门、岗位、个人工作职能职责

  3）月度／周度／天／小时的计划与实绩PDCA管理

  4）定例会的实施

  5）作业流程标准化并适时更新管理

  6）如何安定管理？

     ＊脱离于每日忙于救火的管理方法

     ＊工作成绩与绩效的挂钩管理

     ＊长治久安的管理文化建设

2、常见的问题

 1）观念没有改变

 2）急功近利

 3）没有找好切入点

 4）没有做好样板区，急于复制

 5）没有打好7S管理基础

     6）团队人员能力不足

 7）不注重投入或盲目投入

 8）缺乏整体配合

 9）改善是下属的事，没有必要参加

 10）那是洋玩意，不适合我们企业