90%的经理人对下属是放养式成长，对下属的胜任缺乏有效方法？ 中国企业的员工胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间，为何？ 85%的经理人不会使用辅导和激励技巧，员工缺乏持续动力？ 管理的核心任务为什么是辅导，它起到的杠杆作用是什么？ 辅导不是“说教”他有效的过程、方法、技巧如何推动绩效？ 如何让新员工快速进入工作状态并保持自我成长要领？ 员工达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么？ 管理者如何在员工发展中进行角色的交叉运用？ 如何提升下属的学习成长动力，管理者的工作系统如何转型？ 如何开展一场有效的辅导计划，绩效与辅导的关系？ 如何在辅导中转型为一个合格的管理教练？ 面对资格老，不愿意学习，产生组织惰性的员工如何辅导？ 面对“问题员工”如何针对性地设计辅导方案? 对新时代背景下成长起来的85、90后员工如何辅导与激励？ 对不同态度强度，能力强度的员工如何有效辅导与激励？

掌握经理人的首要任务是什么； 通过经理人管理任务的梳理，从新定义自己的角色和价值； 一个卓越的管理者首先是有效的辅导者和激励者； 掌握辅导的流程、路径、方法、技巧，有效提升员工绩效； 通过有效的辅导，创造一个合作的软环境，促进员工融入工作情景； 通过有计划的辅导设计，提升员工对目标的坚定信念和能力； 掌握来自500强企业的员工辅导和激励技巧； 通过辅导与激励，让学员

**单元：管理者高绩效驱动力与核心任务

u 现场讨论：组织中什么是生产力？

u 从企业经营的结果看管理的价值

u 管理与管理者

u 从员工到管理的核心任务转型

u 管理者的角色与职责

u 管理者的定位及任务

u 管理的四维及工作重心

u 管理者如何定义自己的价值

u 管理者管理什么？

u 德鲁克对管理者的建议

u 管理者如何有效驱动绩效

u 案例：麦当劳全球复制靠什么？

u 案例：沃尔玛保持高绩效的动力源是什么？

第二单元：现代企业管理角色的五大角色转型

u 现代管理者的五大角色

u **：管理者

u 第二：领导者

u 第三：教练

u 第四：变革催生与带领者

u 第五：绩效伙伴与顾问

u 如何驾驭自己的角色

u 是“引领”还是“鞭策”

u 是“要我做”还是“我要做”

u 绩效的两个动力系统是什么

u 卓越管理者的两个“风火轮“

u 如何驾驭辅导与激励

  第三单元：提升员工胜任力：有效辅导技巧

u 分析：在企业中常见的辅导陷阱？

u 只重业绩，缺乏关怀

u 关怀过度，事与愿违

u 娇宠溺爱，不敢要求

u 姿态过高，沟通不良

u 心胸狭隘，缺乏真诚

u 利益导向，忽视精神教育

u 过于死板，缺乏灵活

u 案例：中国军队的双领导制度？

u 案例：惠普的绩效计划与员工发展？

u 管理者对员工发展辅导的意义

u 为什么辅导？

u 领导、管理、辅导的区别

u 辅导与管理在具体行为上的差异

u 管理者的角色新挑战

u 成为辅导者的益处

u 卓越辅导者的能力素养与要求

u 辅导者的个人品行

u 有效辅导的四个核心基础

u 1、尊重人的差异性

u 2、以身作则，言行一致 

u 3、教导、考核、发展并重 

u 4、关爱 

u 辅导的关键8个流程

u 1、观察行为

u 2、发现差异

u 3、与员工对话

u 4、说明重要性

u 5、提出改善意见

u 6、示范演练

u 7、陪同作业

u 8、追踪纠偏

u 辅导的5个关键技巧

u 有效的辅导技巧一：积极聆听

u 聆听的原则

u 同理心的回应

u 抓关键词给予肯定

u 有效的辅导技巧二：建立信任

u 分享进步

u 期望值与成长

u 领导的重视

u 有效的辅导技巧三：解决问题

u 提问与确定

u 澄清事实与障碍

u 确定一些焦点

u 有效的辅导技巧四：反馈

u 如何客观地反馈和积极地回应

u 反馈的原则

u 反馈应注意的问题

u 有效的辅导技巧五：共同制定行动方案

u 如何使用GROW辅导模型

u 演练：辅导面对面

u 一线员工常用的辅导技术

u OJT和行为转化沙盘的使用

u OJT要领

u 说明-示范-操作-边做边说-定期检查；

u 行为沙盘的转化

u 如何开发行为转化沙盘

u 如何开发其他辅导工具

u 参观 / 座谈

u 开放教室

u 敏感性训练 /影片 

u 内部通讯

u 发表会

u 事件调查分析讨论会

u 员工绩效计划辅导

u 员工发展辅导

u 建立辅导的教练文化

u 发展自我，成长为卓越的辅导者

u 总结

第四单元：员工潜能开发与激励技巧

u 员工成长路径与心路历程

u 现场调研：您如何对员工的需要排序

u 绩效的推力和拉力效用

u 激励的拉力聚焦在“心”

u 激励的定义

u 管理效能的激励模型

u 回顾激励理论与员工潜能开发

u 需要层次理论：马斯洛理论的五个层次

u 需要层次理论的对应措施

u 需求理论与领导艺术

u 麦克莱兰德的需要理论

u 双因素理论：赫茨伯格的阴阳

u 双因素理论与领导关键要素

u 期望理论：弗鲁姆

u 公平理论：亚当斯

u 不公平的五种反应与员工状态

u 公平理论的制度设计

u 激励的效用价值与激励刺激回应

u 激励强度与激励周期的关系 

u 激励的硬性要素与动力指向

u 结果性激励-期望和愿望

u 过程性激励-路径和动力

u 发展性激励-成长和价值

u 企业性角色激励-历史感和归属感

u 文化与职业成就-定义自己的独特使命

u 案例：自我肯定与高绩效的实践

u 激励的“标杆法则”“

u 激励的“竞争法则”

u 激励的“时效原则”

u 激励的“狼性法则”

u 激励有效技巧：愿景激励

u 激励有效技巧：使命激励

u 激励有效技巧：成就激励

u 激励有效技巧：情感激励

u 激励有效技巧：信任激励

u 激励有效技巧：榜样激励

u 激励有效技巧：标杆激励

u 激励有效技巧：荣誉激励

u 激励有效技巧：压力激励

u 激励有效技巧：竞争激励

u 激励有效技巧：创新激励

u 激励常用的11个小技巧

u 不花钱的小激励大效用