**单元：管理者高绩效驱动力与核心任务
u 现场辩论：管理决定成败，对否？
u 从企业经营的结果看管理的价值
u 管理与管理者
u 从员工到管理的核心任务转型
u 管理者的角色与职责
u 管理者的定位及任务
u 管理的四维及工作重心
u 管理者如何定义自己的价值
u 管理者管理什么？
u 德鲁克对管理者的建议
u 管理者如何有效驱动绩效
u 案例：王石的告诫！
u 案例：马云的点评！
第二单元：现代企业管理角色的五大角色转型
u 现代管理者的五大角色
u **：管理者
u 第二：领导者
u 第三：教练
u 第四：变革催生与带领者
u 第五：绩效伙伴与顾问
u 如何驾驭自己的角色
u 是“引领”还是“鞭策”
u 是“要我做”还是“我要做”
u 如何让员工自动自发追逐绩效
第三单元：如何让员工自动自发：有效授权技巧
u 管理本质是一种影响力, 是**别人有效达成绩效。
u 管理者要“达人”而非“尽事”
u 管理者要“结果”而非“效果”
u 管理者要“领导”而非“引导”
u 管理者要“授权”而非“掌权”
u 管理中授权是什么
u 授权与非授权的差异
u 为什么要授权
u 什么是有效的授权
u 组织中的授权的权利来源与类别
u 授权的对个人和团队发展
u 如何界定授权
u 授权与资源效用
u 任正非：让听的见炮声的人决策！如何理解？
u 授权与权力让与
u 授权分析与员工发展认识
u 什么样的员工适合授权
u 员工的成熟度模型与授权决策
u 授权不是放任
u 授权不是放权
u 授权中的WBS有效运用
u 不是所有工作都适合授权
u 应该授权的工作分解
u 不应授权的工作
u 有效授权的方法
u 授权的基本原则与6个关键审视
u 授权的“天龙八部”
u 如何有效授权委派工作
u 选定需要委派的工作
u 选定能够胜任工作的人
u 确定委派工作的时间、条件和方法
u 制定一个确切的委派计划
u 委派工作与“紧盯”
u 委派后的及时检查追踪，画好跑道让员工跑
u 铭记：授权不等于弃权
u 将授权风险控制在事前
u 与授权对象分享目标和过程您的期望
u 坚定放手，但要有效控制
u 有效沟通辅导，防止反授权
u “猴子管理法”：别把问题扛在背上
u 有效防止被反授权
u 防止授权失衡、失控的技巧
u 授权的风险控制
u 如何**授权发掘员工
第四单元：员工潜能开发与激励技巧
u 员工成长路径与心路历程
u 现场调研：您如何对员工的需要排序
u 绩效的推力和拉力效用
u 激励的拉力聚焦在“心”
u 激励的定义
u 管理效能的激励模型
u 回顾激励理论与员工潜能开发
u 需要层次理论：马斯洛理论的五个层次
u 需要层次理论的对应措施
u 需求理论与领导艺术
u 麦克莱兰德的需要理论
u 双因素理论：赫茨伯格的阴阳
u 双因素理论与领导关键要素
u 期望理论：弗鲁姆
u 公平理论：亚当斯
u 不公平的五种反应与员工状态
u 公平理论的制度设计
u 激励的效用价值与激励刺激回应
u 激励强度与激励周期的关系
u 激励的硬性要素与动力指向
u 结果性激励-期望和愿望
u 过程性激励-路径和动力
u 发展性激励-成长和价值
u 企业性角色激励-历史感和归属感
u 文化与职业成就-定义自己的独特使命
u 案例：自我肯定与高绩效的实践
u 激励的“标杆法则”“
u 激励的“竞争法则”
u 激励的“时效原则”
u 激励的“狼性法则”
u 团队激励有效技巧：愿景激励
u 团队激励有效技巧：使命激励
u 团队激励有效技巧：成就激励
u 团队激励有效技巧：情感激励
u 团队激励有效技巧：信任激励
u 团队激励有效技巧：榜样激励
u 团队激励有效技巧：标杆激励
u 团队激励有效技巧：荣誉激励
u 团队激励有效技巧：压力激励
u 团队激励有效技巧：竞争激励
u 团队激励有效技巧：创新激励
u 激励常用的11个小技巧
u 不花钱的小激励大效用
