MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划(国内通常称之为：管理技能发展训练)。 MTP是二次大战后，美国在1950年代为有效提高企业管理水平，而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版而日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。 MTP对美欧经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。 1990年代末，MTP被引进中国大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。 MTP提供了对管理阶层一个系统、完整的培训方案，使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人，在管理实践中成为企业的中流砥柱。 迄今为止，全世界已经有数千万管理者接受了MTP的洗礼。 作为管理者，MTP是必修课。

实现自我转化和自我升华，使中层主管认识和转换角色； 掌握基本的管理知识； 掌握事的事务分配和管理能力; 掌握有效的时间管理技巧； 掌握部下教导和培育的技巧； 掌握团队建设技巧，提升团队凝聚力； 掌握激励技巧； 提升领导力，实现有效领导

**部分：了解你的新角色？

引子案例：听“世界**职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。

案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；

          您存在吗？

  1.1 认知管理

Ø 管理的内涵和本质

Ø 管理的四大基本任务

Ø 管理的五大职能

问题讨论：新接任一个部门，**步工作如何“迈步”？

Ø 组织管理的基本原则

Ø 组织管理六步法

² **步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务

² 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标

² 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能

² 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗

² 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标

² 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化

1.2 角色认知

Ø 德鲁克：中层经理人的三大职责

Ø 对上级的角色

Ø 对下级的角色

Ø 对同级的角色

Ø 角色错位表现、危害及矫正

案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”

           解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？

问题讨论： 如何快速转换自己的角色？

1.3 职业心态定位

Ø 承上启下--纽带

Ø 贡献结果—责任

Ø 整合资源—借力

Ø 改善创新—求变

第二部分：管理就是借力—如何**他人来完成工作？

  案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”

   案例分析：“目标的价值和作用”

2.1   目标及计划—规划事务，设定标准

² 成果管理的起点----设定目标

² 如何设定目标

² 目标设定的SMART原则

² 计划及计划的作用

² 计划制订的步骤与方法

² 部属的参与及自我计划

实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标

          制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用

          制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2.2   组织—人事匹配，激发热情

² 如何进行精准的人事匹配

² 如何使人与人产生良好协作

² 如何对部下进行工作任务指派

² 如何对部属下达命令

² 如何组织发动员工，使其具备激情

小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？

头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧

实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式

2.3   授权—解放自己、锻炼下属

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议

     案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接

² 问题：为何需要授权

² 授权难，难在何处？

² 如何精准掌握授权幅度

² 有效授权五步骤

² 如何防止反授权

小组头脑风暴：如何防止授权失控？

头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧

2.4   控制—掌控过程、确保成果

² 控制的本质—达成预期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于宽严皆误

² 自我控制

2.5  协调—对外借力、横向整合

² 何谓协调

² 何时需要协调--防止协调成为转移责任

² 有效协调六步法

² 成功协调的关键

² 整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例：新任主管协调失败酿大错

案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。

第三部分：如何有效利用资源—时间管理

引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？

案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！

3.1  认识时间—你真正明白时间终于吗？  

² 时间的六大特性

² 时间的六大分类

² 三大时间杀手

3.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了？

   引子案例：**时间管理诊断，某总裁惊叹自己浪费了一半生命！

   案例解读：管理者常把“重视”二字挂在嘴上，殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。

² 六大时间陷阱

² 时间管理诊断的价值

² 顺序记录诊断法

² 计划对比诊断法

² 时间管理能力诊断法

² 时间管理改进

实操演练：时间管理诊断工具及应用演练

3.3 时间管理的14个方法---让时间产生优价值

      案例导入：互联网对时间管理的冲击

      案例解读：互联网使社会大众时间碎片化，时间管理面临新的巨大的问题。

² 将时间集中在关键成果区

² 培养交付意识

² 要事优先1 N工作法

² 正确区分事务－重要性和紧急性判断

² 时间管理的四象限法则

² 从目标到计划到清单的事务管理

² 工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡

² 精准沟通避免执行偏失

² 把握节奏善用生物钟

² 管理情绪提升效率

² 聚集能量提升效能

² 集中处理

² 恰当说不

² 排除干扰

实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。

第四部分：部下培育与工作教导

  引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

4.1 部下培育的体系及责任归属

问题讨论：部下培育的**责任人是谁？

专业部门责任--脱产训练

     直线主管责任--OJT

     员工责任---自我发展

4.2 部下培育—培育什么？

     胜任力模型

     实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

4.3部属培育的需求和时机

任职资格及胜任力需求

战略驱动

人事异动

绩效不佳

工程及标准异动

部属发问

4.4在职训练OJT训练规划四步法

技能规划

技能盘点

制定训练预定表

制定训练计划

    实操演练：OJT训练工具和应用实操演练

4.5 工作教导开展技巧

工作分解

工作教导

改进成果验收

实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

4.6如何设计工作教导教材

4.7教练技术及其应用

精品视频：教练技巧

视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。

4.8其他部下能力发展的方法

第五部分：团队建设技巧

5.1 正确认识团队

引子案例：三星崛起之谜

案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。

何谓团队

团队和普通群体的异同

团队的5P模型

² 定位(place)

² 目标（purpose）

² 职权(power)

² 计划(plan)

² 人员(people)

                          

高效团队的四大特征—“三高一熟”

² 高度的认同感

² 高执行力

² 高绩效

² 成熟的团队文化

高效团队建设“五个维度、十条标准”

² 理念维度

目标一致：有高瞻远瞩的战略目标

理念一致：上下价值观统一

² 人员维度：

领导有力：有值得追随的领导核心

骨干得力: 有核心骨干且稳定

² 机制维度：

制度合理：有简明高效的管理规范

激励有效：有完善的激励机制

² 行动维度：

行动一致：沟通协调顺畅、步调一致

作风优良：行动有力，善打硬仗

² 绩效维度

绩效卓越：有远超越于同类团队的绩效

善于成长：每一次问题都获得锻炼和解决，并成长

5.2如何成为卓越的团队领导—做合格的“领头雁”

引子案例：联想柳传志如何选拔团队领头人

案例解读：事确定之后，人是关键，团队领导尤其关键。

    实操练习：反省自己离合格的领头雁还有多少差距，改进点在哪？并发表

5.3统一团队的愿景和目标—给团队树旗

引子案例：美国记者为何致信总统，言蒋介石必败。

案例解读：能将团队高领导的想法和意志，毫不走样的贯彻到基层，这样的团队是令对手害怕的。

实操练习：检讨或制定你的团队的愿景和目标，并发表。

5.4培养团队成员职业价值观—统一思想

引子案例：同仁堂长盛不衰之谜

案例解读：团队的价值观具有普世价值，价值观流入血液，团队必将长盛不衰！

实操练习：检讨或制定你的团队价值观，并发表。

5.5培养团队骨干成员---用人去影响人

引子案例：巨人集团史玉柱东山再起的真正原因

 案例解读：跳独角戏的领导带不出团队，即便是倒下的团队，只要有骨干，一样可以东山再起

实操练习：在你的现有团队中模拟选拔骨干，确定培养方式，并发表。

5.6 团队建设的形式手法—用文化和环境影响人

引子案例：IMB的团队建设

     案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。

实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。

5.7 团队冲突的有效解决—防止团队分裂

案例分析：A、B部门的冲突你如何解决

第六部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧

      导入案例：关于激励的调查

      案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。

6.1 对激励的正确认识

² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

6.2激励的误区

案例： 加薪之后员工依然走人。

      案例解读：激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

6.3 激励的一般原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频：动员

视频分享：只有能激发部下动机，才是准确的激励

6.4零成本激励

² 保持员工的期望

² 保持适度的压力

² 竞争促进进步

² 认可与赞美

² 情感激励

² 行为激励

² 授权激励

² 危机激励

² 文化激励

第七部分：卓越领导力提升

引子案例：蔺相如凭什么令廉颇“负荆请罪”？

案例解读：并不因为你是领导干部你就有“领导力”，领导力更多的是一种魅力，是一种非职务影响力。

7.1领导

7.2领导与管理的区别

7.3何谓领导力

 7.4领导的影响力及构成

    如何正确运用权力

    如何发挥非权力性影响

  7.5提升领导力的五个关键要素

     信念—正确和坚定的信念是领导力的基因

     信心—领导力的感召因素

     信任—领导力的粘合剂

     自我意识—知己知彼，正确的施加影响

     雄心—准确的表达、展现雄心

7.6情景领导理论及应用

案例分享：GE的领导力模型分享

实操演练：盘点你的领导力，并做出提升计划。

总结、交流、答疑

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