MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划(国内通常的称之为：管理技能发展训练)。是二次大战后，美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版而日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末，MTP被引进中国大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。 由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。MTP训练的宗旨是使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人，在管理实践中成为企业的中流砥柱。

实现自我转化和自我升华，使中层主管认识和转换角色； 掌握基本的管理知识； 掌握事的管理技巧： 掌握有效的时间管理技巧； 掌握执行的技巧； 掌握部下教导和培育的技巧； 掌握沟通协作技巧，实现良好的人际沟通和跨部门沟通； 掌握激励技巧； 掌握如何协助上级，取得上级支持的技巧

          **篇：脱新阶段

**部分：了解你的新角色？

  1.1 认知管理

Ø 管理的内涵和本质

Ø 管理的四大基本任务

Ø 管理的五大职能

Ø 对组织管理应有的认识

Ø 组织的使命与目标

Ø 组织结构与部门职能

Ø 职能分解与目标体系

Ø 岗位职责描述法

Ø 组织管理的基本原则

 1.2 角色认知

Ø 中层主管的三大职责

Ø 对上级的角色

Ø 对下级的角色

Ø 对同级的角色

Ø 角色错位及危害

1.3 职业心态

Ø 承上启下--纽带

Ø 贡献结果—责任

Ø 整合资源—借力

Ø 改善创新—求变

   精品案例：角色错位的王课长

第二部分：管理就是借力—如何**他人来完成工作？

 2.1 目标及计划—规划事务，设定标准

Ø 事务管理的起点----设定目标

Ø 如何设定目标

Ø 目标设定的SMART原则

Ø 何谓计划

Ø 计划制订的步骤与方法

Ø 部属的参与及自我计划

  精品案例：制定目标计划的工具运用

 2.2 组织—人事匹配，激发热情

Ø 如何匹配人与事

Ø 如何使人与人协作

Ø 如何进行工作任务指派

Ø 如何下达命令

Ø 发动员工的基本技巧

精品视频：正确选择命令方式

  2.3 授权—解放自己、锻炼下属

Ø 为何需要授权

Ø 为何难授权

Ø 哪些事项需要授权

Ø 有效授权的步骤

Ø 如何防止反授权

 2.4 控制—掌控过程、确保成果

Ø 何谓控制

Ø 控制的方法

Ø 报告的活用

Ø 自我控制

 2.5 协调—对外借力、横向整合

Ø 何谓协调

Ø 协调方法

Ø 协调时的沟通

Ø 整合性的协调与主体性(自我)协调

精品案例：错误的协调酿大错

第三部分：高效执行

 3.1 执行不佳的原因

Ø 号令不明—目标、责任、标准不清晰；

Ø 军令不严—不立军令状、失职不处理；

Ø 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平；

Ø 督导不严—上司甩手、部下松手；

Ø 应变不力—困难面前、放弃目标；

Ø 整合不力—铁路警察、各管一段

3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准；

3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明；

Ø 落实**责任人

Ø 界定辅助者责任

Ø 界定领导者责任

Ø 制定宣布奖惩标准

Ø 让不执行和执行不力的人难以蒙混

3.4如何高效执行—选择有执行力的人

Ø 高效执行者的特征

Ø 给有执行力的人以权利和奖励

Ø 给没执行力的人以教导和压力

3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风

Ø 言必行，行必果，说到做到

Ø 领导带头、率先垂范

Ø 组织发动、申明利害

Ø 胜则举杯相庆，败则公然示罚

Ø 抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。

Ø 斩断人情关系的干扰

3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进

Ø 设定进度计划，兑现节点成果

Ø 定时检查进度，赌住拖延漏洞

Ø 不定时突击检查，增加执行动力

Ø 实施看板管理，公示进度实况

Ø 及时处置不力者，勿令尾大不掉

3.7如何高效执行— 及时应变

Ø 计划不如变化快怎么办

Ø 以终为开始--让偏离重回目标导航范围

Ø 快速的处置和补救偏离

Ø 执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口

3.8如何高效执行—有力整合

Ø 事前整合—编制任务书、清晰界定目标责任

Ø 事中整合—定期召开进度会议，联席解决问题

Ø 即时整合—突发状况，即时协，及时调解决

Ø 整合的关键---以任务为导向，打破部门墙，严惩本位主义。

  精品视频：斩马谡

  精品案例：铁军执行力

                 第二篇：入门阶段

第四部分：部下培育与工作教导

4.1 部下培育的体系及责任归属

Ø 专业部门责任--脱产训练

Ø 直线主管责任--OJT

Ø 员工责任---自我发展

4.2 部下培育—培育什么？

Ø 胜任力模型

4.3部属培育的需求和时机

Ø 任职资格及胜任力需求

Ø 战略驱动

Ø 人事异动

Ø 绩效不佳

Ø 工程及标准异动

Ø 部属发问

4.4在职训练OJT训练规划四步法

Ø 技能规划

Ø 技能盘点

Ø 制定训练预定表

Ø 制定训练计划

4.5工作教导开展技巧

Ø 工作分解

Ø 工作教导

Ø 改进成果验收

4.6如何设计工作教导教材

4.7教练技术及其应用

4.8其他部下能力发展的方法

精品案例：OJT应用

精品视频：教练技巧

第五部分：如何有效利用资源—时间管理

5.1  认识时间  

Ø 时间的六大特性

Ø 时间的六大分类

Ø 三大时间杀手

Ø 六大时间陷阱

5.2 时间管理诊断

Ø 时间管理诊断的价值

Ø  顺序记录诊断法

Ø 计划对比诊断法

Ø 时间管理能力诊断法

Ø 时间管理改进

  精品案例：诊断自己的时间

5.3 时间管理的15个方法

Ø 四代时间管理

Ø 将时间集中在关键成果区

Ø 培养交付意识

Ø 要事优先1 N工作法

Ø 正确区分事务－重要性和紧急性判断

Ø 时间管理的四象限法则

Ø 从目标到计划到清单的事务管理

Ø 工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡

Ø 精准沟通避免执行偏失

Ø 把握节奏善用生物钟

Ø 管理情绪提升效率

Ø 聚集能量提升效能

Ø 集中处理

Ø 恰当说不

Ø 排除干扰

                             第三篇：蜕变阶段

第六部分：如何为上级担当—支持上级的工作

Ø 行政层级和职务的来源

Ø 做为部下的基本原则

Ø 如何替上司分担—分担与分忧

Ø 如何维护上级的知名

Ø 如何为上司参谋

Ø 如何化解与上司的异议

Ø 如何替上司推动上司和部门进步

第七部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持

7.1沟通的基本知识

Ø 沟通本质

Ø 沟通目的

Ø 沟**程模式

Ø 沟通失效之障碍

Ø 如何有效表达

Ø 如何有效倾听

Ø 如何有效反馈

Ø 同理心沟通

Ø 如何进行因人而异的沟通

Ø 如何营造良好的部门沟通氛围

    精品案例及演练：有效沟通和无效沟通

7.2跨部门沟通之痛—八大病因

Ø 缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维

Ø 权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足

Ø 沟通机制不健全；沟通渠道不畅通

Ø 利益分配不当，存在资源和利益争夺

Ø 部门文化差异

Ø 部门领导关系不佳

Ø 组织沟通氛围不佳

Ø 组织成员沟通技巧欠缺

7.3 跨部门沟通之道—六大觉悟

Ø 外部客户思维

Ø 总经理思维

Ø 内部客户思维

Ø 结果和贡献思维

Ø 换位思维

Ø 求同存异思维

7.4 跨部门沟通之术—六大技巧

Ø 目标共有

Ø 模糊地带清晰化

Ø 实施标准化管理

Ø 建立标准化管道和制度

Ø 善用部门会议

Ø 提升沟通者的素养

    精品视频分享

第八部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧

8.1 对激励的正确认识

Ø 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

Ø 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

Ø 员工们的评价-----激励**重要

Ø 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

8.2 激励的一般原理及应用

Ø 动机行为理论解读及实战应用

Ø 需求理论解读及实战应用

Ø 双因素理论解读及实战应用

Ø 期望理论解读及实战应用

Ø 公平理论解读及实战应用

Ø 强化理论解读及实战应用

Ø 当代激励理论的整合

Ø 激励理论在工作中的应用

精品案例分享：激励不一定是奖励

8.3激励的误区

Ø 激励就是平均、人人一样

Ø 激励就是提供好的物质待遇

Ø 激励就是说好话

Ø 激励就是公司给政策

8.4管理者的激励手段

Ø 保持员工的期望

Ø 保持适度的压力

Ø 竞争促进进步

Ø 认可与赞美

Ø 情感激励

Ø 行为激励

Ø 授权激励

Ø 危机激励

Ø 文化激励

精品案例分享：激励不一定是奖励