**堂课: 转换你的角色 (2天)
**部分、管理者的自我定位和认知
引子案例:千古**完人的自我定位
案例解读:作为职业人之前,人首先是人,如果作为自然人的自我没有规划,无论如何是作不好职业人的。因此首先是对自我有清晰的定位。
Ø 我要的是什么---反省自己的追求与动机
Ø 我要成为什么---澄清正确的自我概念
Ø 我应当承担什么---认清自己的社会角色
Ø 我要让别人看到怎的我----塑造个人行为方式和树立个人品牌
实操练习:为自己塑形—规划未来的自己
第二部分、管理者的职责和角色定位
引子案例:听“世界**经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。
案例解读:企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状;
您存在吗?
Ø 管理的三大含义
Ø 管理的四大任务
Ø 德鲁克:管理者的三大职责
Ø 经理人做为部下的角色和职责
Ø 经理人做为同级的角色和职责
Ø 经理人做为上司的角色和职责
案例分析:为迷失的王课长回归献策
第三部分、管理者的自我管理---树立七大职业心态
引子案例:如何成为“卓越成效管理者”。
案例解读:卓有成效管理者的心态
Ø 结果导向----时刻关注贡献和提升工作有效性
Ø 目光向外----关注自身工作对客户的影响和价值
Ø 依靠团队----重视团队、培养团队、依靠团队
Ø 做好桥梁----承上启下、圆润沟通
Ø 成为榜样----在心态、行为、业绩和合作方面做示范
Ø 由内反省----首先检讨自身的不足
Ø 人际意识---良好的合作从人际关系开始
第四部分、管理者的自我工作管理
引子案例:一代伟人毛泽东的四大工作法
案例解读:卓越者“我有我法”,他人“可以效法”
Ø 要事优先
Ø 工作目标和计划管理
Ø 时间管理
Ø 情商管理
Ø 工作改善
精品实操:诊断你的时间管理现状
精品实操:学习华为--从任务、到计划到时间管理的实操演练
第五部分、经理人做为部下的角色管理
引子案例:为何关羽和张飞结局悲催而赵云得以善终?
案例解读:作为部下不懂得敬重上司,终归会败走麦城,也不可能和自己的部下有良好的关系。
Ø 行政层级和职务的来源
Ø 做为部下的基本原则
Ø 如何替上司分担—分担与分忧
Ø 如何维护上级的知名
Ø 如何为上司参谋
Ø 如何化解与上司的异议
Ø 如何替上司推动上司和部门进步
案例:诸葛亮如何为上司分担?
第六部分、经理人做为上司的角色管理
引子案例:卡耐基、洛克菲勒、德鲁克论用人所长
Ø 用人所长
Ø 组织和任务指派
Ø 合理授权
Ø 有效控制
Ø 部属培育和教导
Ø 有效激励
案例:何谓才干?如何快速发现部下才干?
头脑风暴:如何组织发动部下?
第七部分、经理人做为同级的角色管理
引子案例:杜拉拉的同级沟通
案例解读:同级沟通的原则
Ø 内部客户原则
Ø 有效协调
Ø 有效的跨部门沟通
案例:《负荆请罪》你“负得起”吗?
第二堂课: 管理好你的时间(1天)
一、认识时间—你熟悉而又陌生的生命元素
引子互动:计算您还剩多少工作时间?
互动解析:除去各种“支出”,你真正用于工作的时间所剩无几。
1、你对时间的感觉不准
2、时间的六大特性
3、时间的六大分类
4、三大时间杀手
5、六大时间陷阱
案例分享:乔布斯的时间管理
案例解析:乔布斯说:自觉自律才能自强,这一切必须源于有效的时间管理。
二、时间管理诊断—认清你的时间管理现状
引子案例:德鲁克论经理人时间管理的案例
案例解析:德鲁克研究的结果表明:有的人自以为能有效管理时间,实则浪费的时间>30%
1、你明白你的时间使用去向吗
2、时间管理诊断的价值
3、时间管理诊断:
实操演练--顺序记录诊断法演练
实操演练--计划对比诊断法演练
实操演练--时间管理能力诊断法演练
4、时间管理改进—制定你的时间管理改进计划
三、 基于生命的时间管理技能---时间管理之道
引子案例:比尔盖茨的时间管理
案例解析:基于对个体生命价值的时间管理,才能增加生命的成就感和幸福感,因而,不能规划生命,就不能管理时间,时间管理就是生命管理。
1、驱动生命的三个核心问题
角色
价值观
使命和目标
2、如何正确认识和管理你的角色
3、如何正确建立你的价值观
4、如何建立你的使命和目标
5、人生应该建立的目标
6、建立目标的SMART原则
7、运用思维导图根据目标进行时间管理四步法
第1步:对目标的重要性进行排序
第2步:将实现的目标分解为事务
第3步:根据目标优先顺序为事务规划时间投入比
第4步:根据时间投入比进行日常时间管理
实操演练:为周部长制定月时间管理方案
四、 基于职责和任务的时间管理技能---时间管理之术
引子案例:德鲁克关于“要事**”的论述
案例解析:在工作中,时间管理的起点是基于对职责和关键绩效的认识,将时间优先安排给产出关键绩效的任务,才是正确的。
1、时间管理的四个个基本要求
基本要求1:明确你的职责和关键职责
基本要求2:明确你应该贡献的关键绩效指标(KPI)
基本要求3:明确你产出KPI应该抓好的重点事务
基本要求4:明确你在重点事务上的时间分配要点
2、培养交付意识和交期意识
3、要事优先1 N工作法
4、正确区分事务-重要性和紧急性判断
5、时间管理的四象限法则
6、具体事务时间管理管理技巧
制定工作目标
根据目标制定工作计划,决定时间节点
根据工作计划展开WBS(工作结构分解),确定具体事务
对事务进行时间分配
根据时间分配进行时间管理
7、日时间管理方法--每天A.B.C工作卡
8、抓落实、抓紧、抓节点任务
实操演练:为完成招聘任务进行时间管理规划
五、提升效能的时间管理技能---让时间更高产的方法
引子案例:某500强企业罗主管的“能量管理”
案例解析:我们无法使一天变为24小时,无法改善时间“长度”,但**自我能量提升,可以使8小时工作产出大于12小时工作产出,让我们的时间和生命更有“宽度”。
1、整理整顿避免分心减少查找
2、把握节奏善用生物钟
3、管理情绪提升效率—情绪管理ABC法则
4、合理推迟理性放下
5、聚集能量提升效能--四维法则
法则1:改进生理机能
法则2:升华精神境界
智力3:训练智力
法则4:培育社会情感,改善周边关系
6、集中处理
7、排除干扰
六、提升沟通协调能力---高效整合、避免时间内耗
引子案例:美联储前主席格林斯潘的时间管理
案例解析:知识工作者,尤其是职位越高的管理者,时间往往不属于自己,如果没有有效的授权、沟通和协调,你只能是疲于奔命,四处救火。
1、恰当说不
2、有效援权
3、高效沟通、减少阻力和时间内耗
基于任务的精准沟通技巧
基于感情的感化沟通技巧
跨部门沟通技巧
4、有效协调、减少时间内耗
跨部门跨岗位协调六步法
协调的三个重点
事前整合
事中整合
即时整合
案例分享:杜拉拉的跨部门沟通和协调
案例解析:管理者不培养沟通和协调的能力,你的时间必然在等待、郁闷、推诿中被消失殆尽。
第三堂课: 理顺日常工作(2天)
案例分析:如何解读HP(惠 普)CEO的话:“完成谁都能实现的目标,你是普通人,任何人随时都能取代你;完成困难的目标,你是能人,谁也很难取代你;完成公众认为不可能实现的目标,你是超人,谁也不能取代你”
案例分析:“目标的价值和作用”
1、 目标及计划—规划事务,设定标准
² 成果管理的起点----设定目标
² 如何设定目标
² 目标设定的SMART原则
² 计划及计划的作用
² 计划制订的步骤与方法
² 部属的参与及自我计划
实操练习:运用SWOT分析和SMART原则制定目标
制定“阶段工作计划”(月、季、年度)工具实操运用
制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用
2、 组织—人事匹配,激发热情
² 如何进行精准的人事匹配
² 如何使人与人产生良好协作
² 如何对部下进行工作任务指派
² 如何对部属下达命令
² 如何组织发动员工,使其具备激情
小组头脑风暴:任务指令下达后,如何组织发动员工?
头脑风暴成果:组织发动员工的12个技巧
实操演练:根据五种管理情景选择正确命令方式
3、 授权—解放自己、锻炼下属
案例:某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议
案例解读:授权的怪圈—上司习惯性不授,下属习惯性不接
² 问题:为何需要授权
² 授权难,难在何处?
² 如何精准掌握授权幅度
² 有效授权五步骤
² 如何防止反授权
小组头脑风暴:如何防止授权失控?
头脑风暴成果:防止授权失控的五个技巧
4、 控制—掌控过程、确保成果
² 控制的本质—达成预期成果
² 常用的控制方法
² 如何使控制不至于宽严皆误
² 自我控制
5、协调—对外借力、横向整合
² 何谓协调
² 何时需要协调--防止协调成为转移责任
² 有效协调六步法
² 成功协调的关键
² 整合性的协调与主体性(自我)协调
案 例:新任主管协调失败酿大错
案例解读:横向协调是主管的必备能力,多数人犯下协调不成自己干的错误,成则狗咬耗子,败则吃
不了兜着走。
6、沟通—整合关系、提升凝聚力
案例导入:上下级之间的对话
案例解读:有效沟通是管理的基础,现实的悲哀是,沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。
² 沟通本质
² 沟通目的
² 沟**程模式
² 沟通失效之障碍
² 如何有效表达
² 如何有效倾听
² 如何有效反馈
² 同理心沟通
² 如何进行因人而异的沟通
² 如何营造良好的部门沟通氛围
头脑风暴:建立良好部门沟通氛围的八个要点
实操演练:演练有效沟通的五句话
7、激励—激发活力、提升战斗力
激励的误区
案例: 加薪之后员工依然走人。
案例解读:激励误区
² 激励就是平均、人人一样
² 激励就是提供好的物质待遇
² 激励就是说好话
² 激励就是公司给政策
激励的一般原理及应用
² 动机行为理论解读及实战应用
² 需求理论解读及实战应用
² 双因素理论解读及实战应用
² 期望理论解读及实战应用
² 公平理论解读及实战应用
² 强化理论解读及实战应用
² 当代激励理论的整合
² 激励理论在工作中的应用
精品视频:动员
视频分享:只有能激发部下动机,才是准确的激励
零成本激励
² 保持员工的期望
² 保持适度的压力
² 竞争促进进步
² 认可与赞美
² 情感激励
² 行为激励
² 授权激励
² 危机激励
² 文化激励
第四堂课: 高效执行(1天)
1、 执行不佳的八大原因
开篇案例:3个月后,刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。
案例解读:刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”?
高层四原因:
² 号令不明—目标、责任、标准不清晰;
² 军令不严—不立军令状、失职不处理;
² 整合不力—铁路警察、各管一段;
² 用人失察—庸人当道、英雄气短;
中层二原因:
² 督导不严—上司甩手、部下松手;
² 应变不力—困难面前、放弃目标;
基层二原因:
² 责任缺位—习惯逃避、善于推卸;
² 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平;
案例分享:华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生?
2 、如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准;
3 、如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励,赏罚分明;
落实**责任人
界定辅助者责任
界定领导者责任
制定宣布奖惩标准
让不执行和执行不力的人难以蒙混
案例:孙子练兵
案例解读:给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。
4、如何高效执行—选择有执行力的人
高效执行者的特征
给有执行力的人以权利和奖励
给没执行力的人以教导和压力
5、如何高效执行—培养必胜的战斗作风
案例:“西点军校22条军规”,你读懂了什么?
案例解读:作风是企业的生命!是部门的生命!
言必行,行必果,说到做到
领导带头、率先垂范
组织发动、申明利害
胜则举杯相庆,败则公然示罚
抓住未执行好的事,处罚未执行好的人。
斩断人情关系的干扰
6、如何高效执行—跟进、跟进还是跟进
开篇案例:FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃,人人害怕。
案例解读:放弃检查等于放松执行,放弃兑现就等于纵容不执行。
设定进度计划,兑现节点成果
定时检查进度,赌住拖延漏洞
不定时突击检查,增加执行动力
实施看板管理,公示进度实况
及时处置不力者,勿令尾大不掉
案例:华为用项目管理思维提升执行力
7、如何高效执行—及时应变
开篇案例:“因为任务情况有变,所以没办法了”
案例解读:执行力的差别不在顺利时,而在情况有变时。
计划不如变化快怎么办
以终为开始--让偏离重回目标导航范围
快速的处置和补救偏离
执行只有冠军,别让计划不如变化成为习惯性借口
案例:罗主管72小时出货的生死时速
8、如何高效执行—有力整合
开篇案例:“人人都是项目经理”
案例解读:在执行遇上障碍时,人人都要有整合意识。
事前整合
编制任务书、清晰界定目标责任
事中整合
定期召开进度会议,联席解决问题
即时整合
突发状况,即时、及时调解决
整合的关键
以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙,严惩本位主义
精品案例:铁军执行力
某机构的26条执行文化
第五堂课: 带好你的兵—部下培育(1天)
引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。
案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!
1 、部下培育的体系及责任归属
问题讨论:部下培育的**责任人是谁?
专业部门责任--脱产训练
直线主管责任--OJT
员工责任---自我发展
2 、部下培育—培育什么?
胜任力模型
实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
3、部属培育的需求和时机
任职资格及胜任力需求
战略驱动
人事异动
绩效不佳
工程及标准异动
部属发问
4、在职训练OJT训练规划四步法
技能规划
技能盘点
制定训练预定表
制定训练计划
实操演练:OJT训练工具和应用实操演练
5、工作教导开展技巧
工作分解
工作教导
改进成果验收
实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化
6、如何设计工作教导教材
7、教练技术及其应用
精品视频:教练技巧
视频解读:教练首在启发引导治心,其次在授之以能。
8、其他部下能力发展的方法
第六堂课: 建设你的团队(1天)
一、正确认识团队
引子案例:三星崛起之谜
案例解读:三星全面超越日本家电业,背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。
1. 何谓团队
2. 团队和普通群体的异同
3. 团队的5P模型
² 定位(place)
² 目标(purpose)
² 职权(power)
² 计划(plan)
² 人员(people)
4.高效团队的八大特征
5.高效团队建设“五个维度、十条标准”
² 理念维度
目标一致:有高瞻远瞩的战略目标
理念一致:上下价值观统一
² 人员维度:
领导有力:有值得追随的领导核心
骨干得力: 有核心骨干且稳定
² 机制维度:
制度合理:有简明高效的管理规范
激励有效:有完善的激励机制
² 行动维度:
行动一致:沟通协调顺畅、步调一致
作风优良:行动有力,善打硬仗
² 绩效维度
绩效卓越:有远超越于同类团队的绩效
善于成长:每一次问题都获得锻炼和解决,并成长
二、团队领导者是团队成败关键—做合格的“领头雁”
引子案例:GE如何选拔团队领头人?
案例解读:事确定之后,人是关键,团队领导尤其关键。
1.管理与领导的区分
2.领导者的四大主体能力
团队的定位和游说能力
价值观的建立和传播能力
催生行动的能力
达成预期结果的能力
3.团队领头羊的三大核心职责响
4. 如何发挥非权力性影
实操练习:反省自己离合格的领头雁还有多少差距,改进点在哪?并发表
三、团队执行力提升—培育作风、提升绩效
1.什么是执行
2.高效执行的特征
3.决定团队执行力的五大要素
4.团队执行不力的根源
5.提升团队执行力的方法和工具
实操练习:评估你所带团队的作风,并提出提升执行力的方案。
四、 团队重塑
1、团队建设四阶段--管理者应有的做为
² 组建期—确定方向、树立骨干
² 磨合期—重视关系、建立信任
² 规范期—重视制度、构建文化
² 成熟期—注入活力、重视创新
2、统一团队的愿景和目标—给团队树旗
引子案例:美国记者为何致信总统,言蒋介石必败。
案例解读:能将团队高领导的想法和意志,毫不走样的贯彻到基层,这样的团队是令对手害怕的。
1.愿景的力量
2.愿景和目标是凝聚士气的**要素
3.如何制定愿景和目标
4.如使愿景和目标成为团队的共同追求
实操练习:检讨或制定你的团队的愿景和目标,并发表。
3、培养团队成员职业价值观—统一思想
引子案例:同仁堂长盛不衰之谜
案例解读:团队的价值观具有普世价值,价值观流入血液,团队必将长盛不衰!
1.何谓价值观
2.价值观是凝聚士气的第二要素
3.需要建立什么价值观
对待工作的态度与行为指导
对待公司的态度与行为指导
对待领导的态度与行为指导
对待自己的态度与行为指导
对待同事的态度与行为指导
对待社会的态度与行为指导
实操练习:检讨或制定你的团队价值观,并发表。
4、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人
文字渗透
制度规正
仪式洗礼
故事引导
标杆示范
活动活化
案例:IMB的团队建设
案例解读:团队建设关键在用活动推动,活动的关键再于对人心的冲击力。
实操练习:选择上述方法匹配您的团队建设,并发表。
五、培养团队骨干成员---用人去影响人
引子案例:巨人集团史玉柱东山再起的真正原因
案例解读:跳独角戏的领导带不出团队,即便是倒下的团队,只要有骨干,一样可以东山再起
1.为什么需要团队骨干
2.团队骨干必须具备的四个标准
3.如何培养团队骨干
4.如何激励团队骨干
实操练习:在你的现有团队中模拟选拔骨干,确定培养方式,并发表。
六、团队冲突的有效解决—防止团队分裂
1.正确认识冲突
2.冲突的起因、症状与种类
3.认识非正式群体—小团队
4.如何有效管理非正式群体
5.解决冲突的方法
案例分析:A、B部门的冲突你如何解决
总结、交流、答疑
第七堂课:提升你的绩效(2天)
1、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知
案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读:绩效管理的角色如何定位?
1.1 高层
谋划绩效
1.2中层
承接绩效
推进绩效
1.3全员
贡献绩效
改进绩效
1.4 HR
讲师角色
2、绩效管理过程--“PDCA绩效环”
案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?
案例解读:绩效环必须环环相扣。
2.1 绩效计划
明确岗位职责
确定岗位目标指标
制定目标实施计划
制定绩效管理方案
制定激励方案
2.2绩效辅导
成果进度度量
成果报告与会谈
工作指导沟通
绩效信息记录
2.3绩效考核
汇总绩效信息
实施考核
考核结果确认和发布
2.4绩效改进
结果运用
绩效反馈面谈
制定绩效改进计划
实施绩效改进
根据绩效改进
确认绩效改进
3、绩效目标制定技术
案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?
案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。
指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。
2.1 绩效目标制定的三个构面
向上面:承接上级目标
水平面:呼应关联目标
本位面:补充本岗目标
2.2绩效目标制定技术
方法一:平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”
一图:
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步:
**步:识别关键成功因素(KSF)
第二步:识别关键成功领域(KRA)
第三步:确定关键绩效指标(KPI)
第四步:制定公司绩效指标词典
◆制定建立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
制定部门KPI词典
从部门KPI到岗位KPI
实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI
实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI
方法二:职责分析法
案例:某公司行政部的指标为何那么难定?
案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定
◆根据职责提取岗位KPI五步法
**步:梳理岗位职责
第二步:根据岗位职责界定成果
第三步:将成果进行量化或细化成目标
第四步:对目标进行对比分析、确定权重
第五步:提取关键指标形成KPI
◆ 根据职责提取岗位KPI的工具
职责成果权重评估对比分析量表
实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI
方法三:重要工作指标GS制定方法
案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核
案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI
◆GS方法介绍
◆根据GS提取KPI
根据工作计划制定KPI
日常行为具象化制定KPI
实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI
四、 《绩效合约书》(考核表)制定技术
4.1绩效考核表应包括哪些项目
4.2确定目标值的四个原则
4.3制定目标的SMART法则
4.4如何确定计算方法
4.5如何确定权重
4.6如何设计绩效评分标准
阶梯法
红绿灯法
4.7如何设计数据的统计路径
4.8考核表的制定和审批路径
实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表)
五、考核方案的制定技术
5.1如何确定考核权责和组织
5.2如何确定考核周期
5.3如何设计考核流程
5.4如何设计绩效等级
5.5如何制定激励方案
5.6如何考核方案
5.7如何制定绩效指标达成方案
案例分析—为D公司绩效考核方案把脉
六、绩效考核技术
案例: E公司为何考核一次纠结几天?
案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决?
6.1考核流程
6.2考核注意事项
6.3 绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
6.4异议处理
6.5考核结果的确认
七、绩效沟通、辅导与改善技术
7.1绩效反馈的目的
7.2绩效反馈的时机
7.3绩效反馈的准备工作
上司应做何准备
部下应该做的准备
根据对象选择面谈地点和方式
7.4 绩效反馈的BEST法则
具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description )
表现所带来的结果和影响( Express consequence )
征求意见( Solicit input )
探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )
7.5 绩效改善计划的制定
上司的教练角色
判断绩效不佳的原因
心态问题的辅导方法
能力问题辅导方法
制定绩效改进计划
实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导
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