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罗刚

新任主管的七堂课

罗刚 / 实战派管理讲师

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常驻地: 上海

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课程背景

●自己做事一流,带兵打仗可能沦为二流或三流; ●很难转换角色,喜欢埋头做事,头衔是“官”,行动是“兵”,惯性严重; ●靠经验吃饭,一不小心就在新产品或新问题面前“栽跟斗”; ●工作条理性不够,放羊式的管理,干到哪里算拿哪里; ●缺乏系统的管理知识,方法不足,按下葫芦浮起瓢,疲于应付; ●管理知识和技能不够,“有心杀敌,无力回天”; ●缺乏对人和团队的认识,无法整合团队战斗力。

课程目标

1、实现自我转化和自我升华,使新任主管认识自己的新角色,实现角色转化; 2、新的角色,有新的职责,新的职责具体表现为时间的支配上有本质的变化,培训将使学员学会在新的岗位上合理管控时间; 3、使学员学会“借力”和“统筹”团队的日常工作,使部门日常管理有序运转; 4、使学员学会执行,实现个人和团队执行力的提升; 5、使学员学会部下培养,实现人力资源管理的增值,为公司培养人才; 6、使学员学会团队建设技巧,从单兵作战向团队作战转变; 7、掌握绩效管理知识和绩效提升技巧,实现卓越的团队绩效。

课程大纲

  **堂课:  转换你的角色  (2天)


**部分、管理者的自我定位和认知

引子案例:千古**完人的自我定位

案例解读:作为职业人之前,人首先是人,如果作为自然人的自我没有规划,无论如何是作不好职业人的。因此首先是对自我有清晰的定位。

Ø 我要的是什么---反省自己的追求与动机

Ø 我要成为什么---澄清正确的自我概念

Ø 我应当承担什么---认清自己的社会角色

Ø 我要让别人看到怎的我----塑造个人行为方式和树立个人品牌

实操练习:为自己塑形—规划未来的自己


第二部分、管理者的职责和角色定位

  

引子案例:听“世界**经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。

案例解读:企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状;

            您存在吗?

Ø 管理的三大含义

Ø 管理的四大任务

Ø 德鲁克:管理者的三大职责

Ø 经理人做为部下的角色和职责

Ø 经理人做为同级的角色和职责

Ø 经理人做为上司的角色和职责

案例分析:为迷失的王课长回归献策


第三部分、管理者的自我管理---树立七大职业心态

引子案例:如何成为“卓越成效管理者”。

案例解读:卓有成效管理者的心态


Ø 结果导向----时刻关注贡献和提升工作有效性

Ø 目光向外----关注自身工作对客户的影响和价值

Ø 依靠团队----重视团队、培养团队、依靠团队

Ø 做好桥梁----承上启下、圆润沟通

Ø 成为榜样----在心态、行为、业绩和合作方面做示范

Ø 由内反省----首先检讨自身的不足

Ø 人际意识---良好的合作从人际关系开始


第四部分、管理者的自我工作管理

引子案例:一代伟人毛泽东的四大工作法

案例解读:卓越者“我有我法”,他人“可以效法”

Ø 要事优先

Ø 工作目标和计划管理

Ø 时间管理

Ø 情商管理

Ø 工作改善

精品实操:诊断你的时间管理现状

精品实操:学习华为--从任务、到计划到时间管理的实操演练


第五部分、经理人做为部下的角色管理

   引子案例:为何关羽和张飞结局悲催而赵云得以善终?

   案例解读:作为部下不懂得敬重上司,终归会败走麦城,也不可能和自己的部下有良好的关系。

Ø 行政层级和职务的来源

Ø 做为部下的基本原则

Ø 如何替上司分担—分担与分忧

Ø 如何维护上级的知名

Ø 如何为上司参谋

Ø 如何化解与上司的异议

Ø 如何替上司推动上司和部门进步

案例:诸葛亮如何为上司分担?


第六部分、经理人做为上司的角色管理

引子案例:卡耐基、洛克菲勒、德鲁克论用人所长

Ø 用人所长

Ø 组织和任务指派

Ø 合理授权

Ø 有效控制

Ø 部属培育和教导

Ø 有效激励

案例:何谓才干?如何快速发现部下才干?

头脑风暴:如何组织发动部下?

 

第七部分、经理人做为同级的角色管理

      引子案例:杜拉拉的同级沟通

       案例解读:同级沟通的原则

Ø 内部客户原则

Ø 有效协调

Ø 有效的跨部门沟通

案例:《负荆请罪》你“负得起”吗?


第二堂课:  管理好你的时间(1天)


一、认识时间—你熟悉而又陌生的生命元素

引子互动:计算您还剩多少工作时间?

互动解析:除去各种“支出”,你真正用于工作的时间所剩无几。

1、你对时间的感觉不准
  2、时间的六大特性
  3、时间的六大分类
  4、三大时间杀手
  5、六大时间陷阱

案例分享:乔布斯的时间管理

案例解析:乔布斯说:自觉自律才能自强,这一切必须源于有效的时间管理。


二、时间管理诊断—认清你的时间管理现状

引子案例:德鲁克论经理人时间管理的案例

案例解析:德鲁克研究的结果表明:有的人自以为能有效管理时间,实则浪费的时间>30%
  1、你明白你的时间使用去向吗
  2、时间管理诊断的价值
    3、时间管理诊断:

实操演练--顺序记录诊断法演练
     实操演练--计划对比诊断法演练
     实操演练--时间管理能力诊断法演练
  4、时间管理改进—制定你的时间管理改进计划
   

三、 基于生命的时间管理技能---时间管理之道

   引子案例:比尔盖茨的时间管理

    案例解析:基于对个体生命价值的时间管理,才能增加生命的成就感和幸福感,因而,不能规划生命,就不能管理时间,时间管理就是生命管理。

1、驱动生命的三个核心问题

    角色

    价值观

    使命和目标

2、如何正确认识和管理你的角色

3、如何正确建立你的价值观

4、如何建立你的使命和目标

5、人生应该建立的目标

6、建立目标的SMART原则

7、运用思维导图根据目标进行时间管理四步法

    第1步:对目标的重要性进行排序

第2步:将实现的目标分解为事务

第3步:根据目标优先顺序为事务规划时间投入比

第4步:根据时间投入比进行日常时间管理

实操演练:为周部长制定月时间管理方案


四、 基于职责和任务的时间管理技能---时间管理之术

引子案例:德鲁克关于“要事**”的论述

案例解析:在工作中,时间管理的起点是基于对职责和关键绩效的认识,将时间优先安排给产出关键绩效的任务,才是正确的。

1、时间管理的四个个基本要求

   基本要求1:明确你的职责和关键职责

   基本要求2:明确你应该贡献的关键绩效指标(KPI)

   基本要求3:明确你产出KPI应该抓好的重点事务

   基本要求4:明确你在重点事务上的时间分配要点   

2、培养交付意识和交期意识

3、要事优先1 N工作法

4、正确区分事务-重要性和紧急性判断

5、时间管理的四象限法则

6、具体事务时间管理管理技巧

制定工作目标

根据目标制定工作计划,决定时间节点

根据工作计划展开WBS(工作结构分解),确定具体事务

对事务进行时间分配

根据时间分配进行时间管理

7、日时间管理方法--每天A.B.C工作卡

8、抓落实、抓紧、抓节点任务

实操演练:为完成招聘任务进行时间管理规划


五、提升效能的时间管理技能---让时间更高产的方法

引子案例:某500强企业罗主管的“能量管理”

案例解析:我们无法使一天变为24小时,无法改善时间“长度”,但**自我能量提升,可以使8小时工作产出大于12小时工作产出,让我们的时间和生命更有“宽度”。

1、整理整顿避免分心减少查找

2、把握节奏善用生物钟

3、管理情绪提升效率—情绪管理ABC法则

4、合理推迟理性放下

5、聚集能量提升效能--四维法则

    法则1:改进生理机能

法则2:升华精神境界

智力3:训练智力

法则4:培育社会情感,改善周边关系

6、集中处理

7、排除干扰


六、提升沟通协调能力---高效整合、避免时间内耗

引子案例:美联储前主席格林斯潘的时间管理

案例解析:知识工作者,尤其是职位越高的管理者,时间往往不属于自己,如果没有有效的授权、沟通和协调,你只能是疲于奔命,四处救火。

1、恰当说不

2、有效援权

3、高效沟通、减少阻力和时间内耗

基于任务的精准沟通技巧

基于感情的感化沟通技巧

跨部门沟通技巧

4、有效协调、减少时间内耗

跨部门跨岗位协调六步法

协调的三个重点

事前整合

       事中整合

       即时整合

案例分享:杜拉拉的跨部门沟通和协调

案例解析:管理者不培养沟通和协调的能力,你的时间必然在等待、郁闷、推诿中被消失殆尽。


第三堂课:  理顺日常工作(2天)


  案例分析:如何解读HP(惠 普)CEO的话:“完成谁都能实现的目标,你是普通人,任何人随时都能取代你;完成困难的目标,你是能人,谁也很难取代你;完成公众认为不可能实现的目标,你是超人,谁也不能取代你”

   案例分析:“目标的价值和作用”


1、   目标及计划—规划事务,设定标准

² 成果管理的起点----设定目标

² 如何设定目标

² 目标设定的SMART原则

² 计划及计划的作用

² 计划制订的步骤与方法

² 部属的参与及自我计划

实操练习:运用SWOT分析和SMART原则制定目标

          制定“阶段工作计划”(月、季、年度)工具实操运用

          制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2、   组织—人事匹配,激发热情

² 如何进行精准的人事匹配

² 如何使人与人产生良好协作

² 如何对部下进行工作任务指派

² 如何对部属下达命令

² 如何组织发动员工,使其具备激情

小组头脑风暴:任务指令下达后,如何组织发动员工?

头脑风暴成果:组织发动员工的12个技巧

实操演练:根据五种管理情景选择正确命令方式

3、  授权—解放自己、锻炼下属

     案例:某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议

     案例解读:授权的怪圈—上司习惯性不授,下属习惯性不接

² 问题:为何需要授权

² 授权难,难在何处?

² 如何精准掌握授权幅度

² 有效授权五步骤

² 如何防止反授权

小组头脑风暴:如何防止授权失控?

头脑风暴成果:防止授权失控的五个技巧


4、 控制—掌控过程、确保成果

² 控制的本质—达成预期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于宽严皆误

² 自我控制

5、协调—对外借力、横向整合

² 何谓协调

² 何时需要协调--防止协调成为转移责任

² 有效协调六步法

² 成功协调的关键

² 整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例:新任主管协调失败酿大错

案例解读:横向协调是主管的必备能力,多数人犯下协调不成自己干的错误,成则狗咬耗子,败则吃

不了兜着走。

6、沟通—整合关系、提升凝聚力

案例导入:上下级之间的对话

案例解读:有效沟通是管理的基础,现实的悲哀是,沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。

² 沟通本质

² 沟通目的

² 沟**程模式

² 沟通失效之障碍

² 如何有效表达

² 如何有效倾听

² 如何有效反馈

² 同理心沟通

² 如何进行因人而异的沟通

² 如何营造良好的部门沟通氛围

头脑风暴:建立良好部门沟通氛围的八个要点

实操演练:演练有效沟通的五句话

7、激励—激发活力、提升战斗力

激励的误区

案例: 加薪之后员工依然走人。

      案例解读:激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

 激励的一般原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频:动员

视频分享:只有能激发部下动机,才是准确的激励

零成本激励

² 保持员工的期望

² 保持适度的压力

² 竞争促进进步

² 认可与赞美

² 情感激励

² 行为激励

² 授权激励

² 危机激励

² 文化激励


第四堂课:  高效执行(1天)


1、 执行不佳的八大原因

开篇案例:3个月后,刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。

案例解读:刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”?

     高层四原因:

² 号令不明—目标、责任、标准不清晰;

² 军令不严—不立军令状、失职不处理;

² 整合不力—铁路警察、各管一段;

² 用人失察—庸人当道、英雄气短;

     中层二原因:

² 督导不严—上司甩手、部下松手;

² 应变不力—困难面前、放弃目标;

基层二原因:

² 责任缺位—习惯逃避、善于推卸;

² 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平;

        案例分享:华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生?

2 、如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准;

3 、如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励,赏罚分明;

      落实**责任人

      界定辅助者责任

      界定领导者责任

      制定宣布奖惩标准

      让不执行和执行不力的人难以蒙混

   案例:孙子练兵

   案例解读:给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。

4、如何高效执行—选择有执行力的人

     高效执行者的特征

     给有执行力的人以权利和奖励

     给没执行力的人以教导和压力

5、如何高效执行—培养必胜的战斗作风

   案例:“西点军校22条军规”,你读懂了什么?

   案例解读:作风是企业的生命!是部门的生命!

    言必行,行必果,说到做到

    领导带头、率先垂范

    组织发动、申明利害

    胜则举杯相庆,败则公然示罚

    抓住未执行好的事,处罚未执行好的人。

    斩断人情关系的干扰

6、如何高效执行—跟进、跟进还是跟进

开篇案例:FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃,人人害怕。

案例解读:放弃检查等于放松执行,放弃兑现就等于纵容不执行。

    设定进度计划,兑现节点成果

    定时检查进度,赌住拖延漏洞

    不定时突击检查,增加执行动力

    实施看板管理,公示进度实况

    及时处置不力者,勿令尾大不掉

    案例:华为用项目管理思维提升执行力

7、如何高效执行—及时应变

开篇案例:“因为任务情况有变,所以没办法了”

案例解读:执行力的差别不在顺利时,而在情况有变时。

    计划不如变化快怎么办

    以终为开始--让偏离重回目标导航范围

    快速的处置和补救偏离

执行只有冠军,别让计划不如变化成为习惯性借口

案例:罗主管72小时出货的生死时速

8、如何高效执行—有力整合

 开篇案例:“人人都是项目经理”

案例解读:在执行遇上障碍时,人人都要有整合意识。

    事前整合

编制任务书、清晰界定目标责任

    事中整合

定期召开进度会议,联席解决问题

    即时整合

突发状况,即时、及时调解决

    整合的关键

以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙,严惩本位主义

     精品案例:铁军执行力

     某机构的26条执行文化


第五堂课:  带好你的兵—部下培育(1天)


引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!

1 、部下培育的体系及责任归属

问题讨论:部下培育的**责任人是谁?

专业部门责任--脱产训练

     直线主管责任--OJT

     员工责任---自我发展

2 、部下培育—培育什么?

     胜任力模型

     实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3、部属培育的需求和时机

任职资格及胜任力需求

战略驱动

人事异动

绩效不佳

工程及标准异动

部属发问

4、在职训练OJT训练规划四步法

技能规划

技能盘点

制定训练预定表

制定训练计划

    实操演练:OJT训练工具和应用实操演练

5、工作教导开展技巧

工作分解

工作教导

改进成果验收

实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

6、如何设计工作教导教材

7、教练技术及其应用

精品视频:教练技巧

视频解读:教练首在启发引导治心,其次在授之以能。

8、其他部下能力发展的方法


第六堂课:  建设你的团队(1天)

一、正确认识团队

引子案例:三星崛起之谜

案例解读:三星全面超越日本家电业,背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。

1. 何谓团队

2. 团队和普通群体的异同

3. 团队的5P模型

² 定位(place)

² 目标(purpose)

² 职权(power)

² 计划(plan)

² 人员(people)

                   

4.高效团队的八大特征

5.高效团队建设“五个维度、十条标准”

² 理念维度

目标一致:有高瞻远瞩的战略目标

理念一致:上下价值观统一

² 人员维度:

领导有力:有值得追随的领导核心

骨干得力: 有核心骨干且稳定

² 机制维度:

制度合理:有简明高效的管理规范

激励有效:有完善的激励机制

² 行动维度:

行动一致:沟通协调顺畅、步调一致

作风优良:行动有力,善打硬仗

² 绩效维度

绩效卓越:有远超越于同类团队的绩效

善于成长:每一次问题都获得锻炼和解决,并成长

二、团队领导者是团队成败关键—做合格的“领头雁”

引子案例:GE如何选拔团队领头人?

案例解读:事确定之后,人是关键,团队领导尤其关键。

1.管理与领导的区分

2.领导者的四大主体能力

  团队的定位和游说能力

  价值观的建立和传播能力

  催生行动的能力

  达成预期结果的能力

3.团队领头羊的三大核心职责响

4. 如何发挥非权力性影

     实操练习:反省自己离合格的领头雁还有多少差距,改进点在哪?并发表

三、团队执行力提升—培育作风、提升绩效

1.什么是执行

2.高效执行的特征

3.决定团队执行力的五大要素

4.团队执行不力的根源

5.提升团队执行力的方法和工具

实操练习:评估你所带团队的作风,并提出提升执行力的方案。

四、 团队重塑

1、团队建设四阶段--管理者应有的做为

² 组建期—确定方向、树立骨干

² 磨合期—重视关系、建立信任

² 规范期—重视制度、构建文化

² 成熟期—注入活力、重视创新

2、统一团队的愿景和目标—给团队树旗

引子案例:美国记者为何致信总统,言蒋介石必败。

案例解读:能将团队高领导的想法和意志,毫不走样的贯彻到基层,这样的团队是令对手害怕的。

1.愿景的力量

2.愿景和目标是凝聚士气的**要素

3.如何制定愿景和目标

4.如使愿景和目标成为团队的共同追求

实操练习:检讨或制定你的团队的愿景和目标,并发表。

3、培养团队成员职业价值观—统一思想

引子案例:同仁堂长盛不衰之谜

案例解读:团队的价值观具有普世价值,价值观流入血液,团队必将长盛不衰!

1.何谓价值观

2.价值观是凝聚士气的第二要素

3.需要建立什么价值观

对待工作的态度与行为指导

对待公司的态度与行为指导

对待领导的态度与行为指导

对待自己的态度与行为指导

对待同事的态度与行为指导

对待社会的态度与行为指导

           实操练习:检讨或制定你的团队价值观,并发表。

4、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人

文字渗透

制度规正

仪式洗礼

故事引导

标杆示范

活动活化

案例:IMB的团队建设

      案例解读:团队建设关键在用活动推动,活动的关键再于对人心的冲击力。

实操练习:选择上述方法匹配您的团队建设,并发表。

五、培养团队骨干成员---用人去影响人

引子案例:巨人集团史玉柱东山再起的真正原因

 案例解读:跳独角戏的领导带不出团队,即便是倒下的团队,只要有骨干,一样可以东山再起

1.为什么需要团队骨干

2.团队骨干必须具备的四个标准

3.如何培养团队骨干

4.如何激励团队骨干

实操练习:在你的现有团队中模拟选拔骨干,确定培养方式,并发表。

六、团队冲突的有效解决—防止团队分裂

1.正确认识冲突

2.冲突的起因、症状与种类

3.认识非正式群体—小团队

4.如何有效管理非正式群体

5.解决冲突的方法

案例分析:A、B部门的冲突你如何解决


总结、交流、答疑


第七堂课:提升你的绩效(2天)


1、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读:绩效管理的角色如何定位?

1.1  高层

           谋划绩效

1.2中层

承接绩效

推进绩效

1.3全员

        贡献绩效

        改进绩效

1.4 HR

          讲师角色


2、绩效管理过程--“PDCA绩效环”                          

      案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?

      案例解读:绩效环必须环环相扣。

     2.1  绩效计划

           明确岗位职责

         确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

2.2绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

2.3绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

2.4绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进

3、绩效目标制定技术                                     

案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?

案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。

          指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。

2.1 绩效目标制定的三个构面

   向上面:承接上级目标

   水平面:呼应关联目标

   本位面:补充本岗目标

2.2绩效目标制定技术

方法一:平衡记分卡法

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”

一图:

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步:

          **步:识别关键成功因素(KSF)

第二步:识别关键成功领域(KRA)

第三步:确定关键绩效指标(KPI)

第四步:制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

           制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

        实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI

        实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI

  

方法二:职责分析法

     案例:某公司行政部的指标为何那么难定?

     案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步:梳理岗位职责

       第二步:根据岗位职责界定成果

       第三步:将成果进行量化或细化成目标

       第四步:对目标进行对比分析、确定权重

       第五步:提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI


方法三:重要工作指标GS制定方法

案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

   实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI

四、 《绩效合约书》(考核表)制定技术                        

4.1绩效考核表应包括哪些项目

4.2确定目标值的四个原则

4.3制定目标的SMART法则

4.4如何确定计算方法

4.5如何确定权重

4.6如何设计绩效评分标准

    阶梯法

    红绿灯法

4.7如何设计数据的统计路径

4.8考核表的制定和审批路径

     实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表)


五、考核方案的制定技术                                      

     5.1如何确定考核权责和组织

     5.2如何确定考核周期

     5.3如何设计考核流程

     5.4如何设计绩效等级

     5.5如何制定激励方案

     5.6如何考核方案

     5.7如何制定绩效指标达成方案

      案例分析—为D公司绩效考核方案把脉

六、绩效考核技术                                         

  案例:  E公司为何考核一次纠结几天?

  案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决?

6.1考核流程

6.2考核注意事项

6.3 绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

    近因效应

6.4异议处理

6.5考核结果的确认

七、绩效沟通、辅导与改善技术                              

7.1绩效反馈的目的

7.2绩效反馈的时机

7.3绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

7.4 绩效反馈的BEST法则

具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description )

表现所带来的结果和影响( Express consequence )

征求意见( Solicit input )

探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )

7.5 绩效改善计划的制定

     上司的教练角色

     判断绩效不佳的原因

     心态问题的辅导方法

     能力问题辅导方法

     制定绩效改进计划

实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导

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