我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上，我们不仿称之为战略，他们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状，这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或者是他们优秀经理人的当时的行为。 不夸张的说，只要静下心来阅读，体会，理解我们关于战略、创新和成长方面研究成果的经理人，大都从中获得了莫大的帮助。 然而，在我们以前的研究中，管理著述中，还没有来的及给大家详细论述的一点是：面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

3 工作的分类管理

可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。

1、运用四象限法进行工作管理

Ø **步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

Ø 第二步、把工作任务放入四个象限

Ø 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

案例讨论：猴子法则练习题

Ø 第四步、进行第二象限工作

案例分析：《李明一天的工作分类管理》

2、第二象限事务的目标分解与任务描述

3、任务清单与日程表

3 命令与工作分配

怎样给下属分配工作任务? 发布命令是主管的日常工作之一,也是主管进行有效管理的一个重要技巧. 它就象主管的一个权仗,用以体现他的知名和能力,有效管理的管理者知道如何调整下达命令的口气与技巧,下属不执行命令的处理办法等

1. 命令的定义

2. 分配工作时考虑的因素

3. 分配工作的考量原则

思考题：如果部属不执行命令，怎么办？

4. 下达命令的语气

案例分析：《想辞职的李明》

3 授权与控制技巧 

管理者有些事情必须授权，这样你才可以脱身出来做更重要事情，本章将了解何种工作可以授权及授权的方法，提升自身的工作效率；管理者同时也需要对工作的进程进行控制，本章将学习控制的一般方法，如事前、事中及事后控制、权力控制、制衡控制、自我控制等。

1、 授权的意义

2、 授权的5项原则 

3、 授权的类型及没授权的原因与对策

4、 何种工作可授权

5、 五级授权层次

案例：工作中授权的层次分析

6、 授权的步骤

7、 反授权

8、 控制的方法与时机

案例分析：为什么会这样，案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任

9、 控制的意义

10、 控制的目的

11、 控制的方法

12、 5种控制的运用时机研习

13、 控制的工具：软件和硬件

14、 控制的三个时机分析

案例分析：六个不同的角色、性格的人员我们应采用何种控制方法

3 高效工作的四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将**完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

Œ 原则一、制定重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你重要的目标

Ø 来自于日常事务之内的

Ø 来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

Ø **步：考虑各种可能

Ø 第二步：按影响力排序

Ø 第三步：测试棒的几个想法

Ø 第四步：定义重要目标

案例解析：李明团队如何得出重要的目标

互动环节：制定本单位重要的目标

Œ 原则二、关注引领性指标及计划

1、重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、 实施步骤

ü **步：考虑各种可能

ü 第二步：按影响力排序

ü 第三步：测试几个好的注意

ü 第四步：定义引领性指标

ü 制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位重要的引领性指标及计划

Œ 原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

Ø **步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

Ø 第二步：设计计分表

Ø 第三步：建立记分表

Ø 第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

Œ 原则四、建立规律问责机制

1、重要的目标会议两原则

Ø 重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

Ø 永远不要把日常事务带到重要的目标会议中来。

2、重要的目标会议的内容

Ø 问责：汇报计划完成情况

Ø 回顾记分表：寻找成功和不足

Ø 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程