调整管理人员的管理心态，顺利进行角色转换； 认知管理，界定管理的科学性和艺术性，学习管理技巧和沟通技巧，弥补管理方面的不足； 管理者的态度、知识、技巧： 重整综合管理经验，培育领导力，提升执行力。 管理经验的重整 知道日常管理与原则间的差距 知道自己管理上的弱点及偏差 有意识的进行管理活动 对自己的管理方法产生自信 培养管理的成熟意识

【课程大纲】 **篇 管事的技术（计划组织领导控制）   **讲：管理认知• 一、管理的意义

• （1）成为管理者的职业背景

• “技而优则管”

• 为什么需要管理者

• （2）管理者的三大能力

• 专业技能

• 概念技能

• 人际技能

• 二、管理者角色定位

• 作为上司的管理者

• 作为下属的管理者

• 作为平级的管理者第二讲：管理的PDCA循环 ——计划与决策管理职能综一、PDCA管理循环 计划的重要性二、计划的种类及特点计划的种类：计划的特点：  预见性和可行性  指导性和可变性 三、计划的三要素（一）目标——计划的前提目标管理技术： SMART原则（二）现状及资源分析——计划的依据（三）决策——计划的关键决策——计划的关键T型评估法六帽思考法 第三讲：经理人的组织管理 —组织与分派一、组织的意义二、什么是分派工作三、激发工作认同感 四、状况共有化原则 第四讲：控制管理——控制与纠偏一、控制的意义与目的 控制是指按照事先制订的计划，检讨工作的质量及进度，采取适当的修正行动，控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。二、问题的掌握 1.何谓问题理想状态（目标）与现实状况间的差异三、问题的掌握 2.请具体描述一个自己所面临的问题期待值:现状：差距所带来的影响  四、控制时应掌握的原则 1.有效控制的参考法则• 帕金森（Parkinson）法则墨菲（Murphy）法则韦伯（Weber）法则帕累拖（Pareto）法则2. 对事的控制原则 – 计划进展的偏离3. 对人的控制 - 纪律面谈的步骤：4. 控制系统方法– 管理者的标准作业 - 帕金森法则– 目视化控制 – 韦伯法则– 每日目标责任流程-帕累托法则– GEMBA WALK，KAMISHIBAI –墨菲法则 第二篇 管人的艺术 (培育沟通激励领导）**讲  部属培育和任用 一、 水涨船高 1.  人员管理的选育用训评 讨论：什么时候要培训 2.  为什么缺乏培育？ 二、部属培育 1.  企业对人力训练的基本架构 2.  上级如何协助员工成长 3.  培训前应与员工谈些什么？ 三、 掌握培育的要点 1.培养员工的改善和创新能力  - 员工的9大能力 问卷调查  - 员工指导的套路，学习的守破离 四、员工技能教导的OJT - 关键技能提炼 - 制定技能标准书 - **OJT四个阶段来培育 四、 OJD用人的4步骤 1.考虑适合部下的工作 现场应用 2.**大程度地唤起部下的“工作热情” 3.观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 4.给予部下成就感

第二讲  组织沟通技巧 一、沟通的渠道 沟通误区测试 1.  沟通的意义 2.  沟通的的渠道 3.  运用要领 二、 透过沟通可以（沟通功能） 案例教学，人员表演 三、 建立无障碍的沟通环境 四、 沟通时应掌握的原则与技巧 沟通游戏 1.  企业内沟通的准则 2.  表达的三要素 3.  表达的原则 五、 有效倾听 1.  听的层次 2.  没有听的原因 3.  倾听时应 4.  有效倾听的三个R 5.  有效的响应 6.沟通的黄金和白金法则 讨论：对方的需求是什么 六、层级沟通的法则 1. 对上沟通的情理 2. 平级沟通的利害 案例教学，人员表演 3. 对下沟通的理解 第三讲：掌握人性的激励 一、 改善员工行为 霍桑试验 1.   激励本质 2.   行为的产生 二、 掌握员工需求 1.   马斯洛需求层次理论 2.   马斯洛理论在管理上的运用 3.   需求不满时的征兆 三、 工作动机的来源 案例讨论 1. 海兹堡双因素理论 2. 内在动力的来源和消除 3. 内在阻力的来源和消除 4.10-80-10的组织激励原理 5. 激励法则创意工夫的应用 四、 赞美与责备 1.   赞美的原则运用 2.   责备时的注意事项 3.   三明治责备法 五、 启发员工的正确态度 案例讨论 1.   态度的性质 2.   态度的特点 3.   如何启发正确态度的方法 激励游戏  第四讲   从管理到领导 一、从管理到领导 1.管理是原则，领导是影响力 2.强制型 功利性 原则型 二、道与术 领导方式测试  - 领导者的道与术 三、因情境而异的情境式领导领导魅力测试 1.四种情境领导方式 -看美国五星上将的领导风格 2. 三情管理 3. 10种 领导行为范式 4.  改变领导范式