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谢志华老师

物企顶层设计与组织能力建设

谢志华老师 / 中国房地产战略创新与管理升级布道者

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课程大纲

【课程背景】

物业行业未来呈现规模化、平台化、资本化和产业化的趋势,物业行业集中度越来越高,强者恒强、大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代已经到来,5000 万方在管面积、10 个亿收入将是未来物业企业的生死线,盘点 2018,物业呈现如下关键词:

一、资本为翼:规模型物业企业纷纷拥抱资本,A 股 1 家,港股 14 家,以嘉宝股份为代表的新三板挂牌企业纷纷摘牌后转战港股,港交所成为物业管理行业发展新阶段一个重要的资本推动力。

二、规模为王:除了以内生增长获取规模外,市场化、小股操盘、兼并、收购成为诸多物业企业的战略选择。

三、服务为根:各家物管企业都纷纷投入到提升服务质量,万科物业“新四度战略”发布、服务有温度、区域有浓度、内容有厚度、平台有广度”成为其主张,并推出 HSQ 高端物管认证体系,绿城服务“四季生活战略” 发布,打造全新的、全方位一站式家庭生活服务平台“四季生活”。

四、智慧赋能:2018 年是全名倡导智慧城市,加速走向科技生活的一年,而社区是居民生活的一线场景,也是智慧化城市落地的**途径,多家物业企业纷纷局部“科技化 人性化”的发展之路,华润物业科技推出了全新物业战略品牌“悦 ”,碧桂园携手腾讯,在智慧物业、智慧社区等方面展开深度合作,金科服务推出 “服务 科技”战略,并自主研发了强大的天启云平台。

五、经营为魂:随着业主在健康、医疗、养老、教育、金融等方面一系列需求,凭借在用户黏性、获客成本、信息沟通上的优势,物业开始创造更多的服务触点,深入到更多生活服务领域。碧桂园服务入股线上家装公司橙家科技,雅生活集团携手绿地金融发力社区金融,保利社区居家养老服务平台“和悦”挂牌,金科服务旅游业务收入已经位居重庆前三。

六、人才为本:绿城服务成立企业大学、碧桂园、金地物业、金科服务等多家企业都在不遗余力地加强人才梯队培养,在人才的选、用、育、留方面不断发力,为企业打造自身的造血能力,钧涵物业学社承接的中高层人才梯队培养项目、项目经理特训项目实现井喷状态。

七、企业成功=战略*组织能力:如果您的企业存在以下困惑或烦恼,那么,请您来参加本次研讨会:

八、为何诸多大牌房企开始付出大量精力发展原本不起眼的物业?强推物业公司的背后隐藏着哪些大蓝图?

九、物业行业整体发展面临什么样的问题?百强企业的经营数据背后反映了什么?物业行业未来呈现什么趋势?

十、物业上市之风方兴未艾,从新三板到港版,上市路径如何规划?围绕上市目标,我们如何倒逼我们的经营动作?

十一、无论是内延式增长还是外延式收并购,快速扩张下,如何保证服务品质不被稀释?客户满意度不降低?智慧服务、科技赋能到底给物业带来了什么?

十二、物业公司在管面积如何从百万平方级迈进千万平方级乃至亿平方级?如何进行有效的市场拓展?

十三、如何进行产业投资与增值服务的开展?社区家政、房屋、拎包入住、医养、教育、商业玩了个遍,但效益迟迟得不到很好地提升,如何进行产业与多种经营业务管控?

十四、庞大的管理面积下,如何寻找合适的团队并进行有效培养?如何搭建短、中与长期激励机制?如何进行总部、城市、项目三级考核? 如何搭建强大的中高层干部梯队? 如何稳定中高层管理团队?如何实现项目阿米巴模拟分红机制?

凭借核心团队 10 年深耕泛地产领域,600 物业和地产企业咨询经验,1000 咨询案例积累, 6000 培训客户积累,特别是近三年帮助众多物业企业完成了战略转型与商业模式的研究和设计、资本路径规划、组织和流程再造、股权激励机制设计、市场拓展及产业孵化辅导落地、人才发展等服务,总结出一套适合物业企业顶层设计与能力建设的独特方法论,为了分享行业成功经验,帮助物业企业提升组织能力,特举办本次高端课程。

【课程目标】

洞悉行业发展趋势、厘清发展思路;

掌握物业企业顶层设计与组织能力建设的管理逻辑;

学习物业企业核心组织能力建设的手法与落地举措。

【课程大纲】

一、战略与资本

1、地产视角看物业:

1.1百亿千亿后存量市场的机会与挑战?

1.2如何**跨界转型实现“地产 X 产业”的战略发展?

2、物业行业趋势与变化:百强企业研究三维度:管理规模、经营绩效、服务品质

3、物业港版上市企业分析

4、百强物业企业发展特点与趋势小结:规模化扩张、平台信息化、上市资本化、 投资产业化

5、物业企业顶层设计四项原则

6、物业上市的基本逻辑与路径规划

6.1物业上市的基本逻辑

6.2物业企业上市的先决条件:市场规模/利润规模/产业规模

6.3资本路径规划

6.4物业冲击港板和 A 股两种不同的打法

6.5港板上市程序和时间

6.6物业上市建议

二、服务与科技

1、基础服务

1.1标准化服务——管理平台化、流程标准化、服务复制化

 1.2服务检验的唯一标准——第三方客户满意度:

案例:某物业公司物业客户满意度保障

3、员工敬业度——企业积活力的保证

4、培训是核心工作——文化宣导和工作标准

5、项目的三驾马车——人力资源准备



6、品质管控体系:

案例 1:某物业 T0P5 的品质管控体系7、物业 MOT 的导入:

案例 2:某物业 T0P5 的 8S 管理和客户触点管理8、科技赋能:

案例 3:某物业 T0P5 的“服务 科技”战略及管理实践

2、多元经营

2.1钧涵顾问多经业务开发模型:基于多经的一条主线和三大视角

2.2以开发链为主线,进行全生命周期开发:

案例:某成功转型企业的产业孵化路径

2.3服务人的视角:围绕对业主的服务展开多种经营

2.4服务物的视角:围绕对房屋资产服务开展多种经营

2.5服务空间的视角:围绕小区空间展开多种经营服务

三、组织与运营

1、规模和跨区域扩张下,物业集团组织模式转型面临的几大问题

2、规模扩张和多种经营蓬勃发展下,“总部-城市-项目”三级架构如何搭建?

3、如何确保快速扩张模式下管理不被稀释:品质统一、成本可控、风险受控?

4、快速发展企业必须妥善处理的五大关系

5、管控模式设计的逻辑:战略、内部能力、标杆实践三维度

6、组织管控体系的五步规划论:管什么/管多深/谁来管/如何实现

7、不同发展阶段和规模的组织管控模式变革规律: 案例:某标杆企业组织模式演变

8、组织层级的设计与管理规模和区域的关系:物业总部做实/城市分公司做强/项目当家



案例 1:碧桂园物业区域架构设计

案例 2:多种经营蓬勃发展下的组织如何管控?--部门还是公司? 案例 3:多种经营蓬勃发展下的组织如何管控?--业务孵化模式案例 4:拓展体系组织架构设计

9、各级部门管控边界设计:与地产之间/各层级间/各层级关键管控点/各层级间权责界面

10、物业企业运营管理的发展阶段与趋势

11、基于全生命周期的大运营管理体系构建:一个愿景/三个基本点/六个功能/三大支撑

四、团队与机制

1、战略与业务导向下,物企人力资源管理新变化

1.1人才管控转向人才赋能

1.2基础业务人力资源管理新趋势

1.3多元业务人力资源管理的新变化2、物企团队赋能新思维与新举措

2、物企团队赋能定义与要素

2.1权:扁平化、无边界、项目制、自驱动下的充分授权

2.2责:小平台、目标导向下的责任驱动

2.3利:多样化、多层级的激励模式,激发人才能动性 案例分享:某物业 TOP5 激励机制解析

案例分享:某物业 TOP5 的人才发展体系解析


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