培训时间：

上午9:00-12:00 下午13:30-16:30 晚上 19:00-21:00

适合人员：总经理带队、生产、技术**少各出一位同事，连同销售人员参加。

培训背景：

1. 为什么有些业务员不愿、不敢甚至见不到决策层？

2. 为什么某部门看重的优势另一部门并不认为甚至是缺点？

3. 为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？

4. 想讨好所有部门高层，**后所有人都不支持我，我要得罪或放弃哪一方？

5. 私下见面支持我的人，为什么决策会议中不表态？

6. 某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？

7. 为什么说项目能否成功，取决于客户内部强有力的支持者，而不是竞争者？

8. 为什么有些部门领导将我的信息提供给竞争对手？

9. 不知道如何推进销售进程，总是被竞争对手牵着鼻子走；

10. ......

教学特点：

1. 讲师使用思维导图讲解；

2. **PPT补充；

3. 学员借助EXCEL整理落地；

4. 分组讨论、现场形成答案、课后立即执行；

5. 说了就写，写了就练，练了就优化，优化后就复制。

课程大纲：

**章 大客户角色分析

**节、决策层

一、决策层关注焦点分析；

1. 组织利益

2. 管理的平衡

l 各部门建议

l 核心人员建议

l 外部专家建议

二、决策层职务的特点分析；

l 为什么决策层一般不轻易表态？

l 为什么决策层不轻易见供应商？

三、为什么要见决策层？

l 决策层才能代表企业真正的想法

l 增加自己的影响力；

l 判断下属是否反馈我方信息或确认信息正确度；

四、如何见到决策层？

1. 陌生拜访

2. **外围

3. 内部人员介绍

l 为什么内部人员不引荐？

l 如何让内部人员帮引荐？

五、如何跟决策层打交道？

l 不要太恭敬，否则对方下意识端起架子

l 拜访前要做准备工作，不问基础的信息

l 希望别人表现忠诚、服从，不要轻易反驳高位者

l 多夸下面的小领导

第二节、管理层

**、采购者/对接人

一、采购者/对接人职务的特点

1. 协调内部与外部沟通的部门，统一口径

2. 通常没有决定选择哪一家的权力

3. 有权决定你能否进入下一步

4. 相同时期对所有供应商态度相近

二、跟采购者/对接人沟通要点

1. 喜欢专业的销售，但又怕自己显得不专业

2. 经常试探销售人员的专业程度

3. 给销售人员的情报不确性

三、跟采购者/对接人关注焦点

1. 部门业绩

2. 灵活交期

3. 交易风险

4. 其他部门的态度

第二、技术负责人

一、技术负责人职务关注焦点

1. 技术先进性

2. 技术稳定性

3. 技术唯一性

4. 技术兼容性

二、跟技术负责人沟通要点

1. 不喜欢，不相信纯业务员

2. 思维逻辑慎密

3. 非常看重别人对自己技术能力的评价

4. 任何夸大的言词都会让自己不爽

第三、使用部门负责人

一、使用部门负责人职务特点

1. 追求权力、控制

2. 不可替代性

3. 各项损耗、人工成本等下降

4. 大批量，重复性，一次性，稳定性

二、跟使用部门负责人沟通要点

1. 不改变使用习惯

2. 闭口不提大领导

3. 能否长期合作取决于使用部门的人的态度

第四节 不同人参与程度与影响力分析

l 为什么有的部门比另外的部门更积极？

l 为什么有些人说一句顶另外的人说100句？

第二章 大客户需求分析

**节 大客户需求特点

**、满足跨部门、多人的需求

1. 由很多“个人”共同决策，而非公司决策；

2. 要区分“不适合公司”还是“不适合我”？

l 解决自己什么问题？

l 给自己带来什么收益？

l 自己将承担什么风险？

l 收益是否公平？

3. 不同人关注点与倾向不同；

4. 组织讲究分工与流程、权力平衡；

5. 很少人会就事论事只考虑为公司带来的价值；

第二、不同参与者之间有对抗

1. 人际之间因事冲突

2. 派系之间因人矛盾

3. 部门之间天生对立

l 我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；

l 各部门在竞争与合作中保持平衡；

l 销售人员应该得罪或放弃哪一方？

4. 上下级之间因职位对立

l 上下级矛盾分析；

l 下级工作中较劲；

l 上下级圈子文化；

5. 工作流程冲突

l 用的人不买

l 买的人不定

l 定的人不用

第三、如何判断关键人？

l 满足“关键人”的10个条件；

第四、各部门负责人态度动态分析

l 理想与现实不一致；

l 说得与做得不一致；

l 不同人要求不一致；

l 两次说的不一致；

第二节 组织需求分析

1. 目前存在的问题；

2. 问题产生的原因；

3. 问题导致后果的严重性；

4. 我方如何帮助客户解决问题。

5. 客户决策中有哪些阻碍？

6. 如何消除客户的决策阻碍？

第三节 个人需求分析

1、哪些人追求安全需求？

l 推迟采购，过于小心

l 不出头，不发表意见，随大流

l 为了避嫌跟业务员保持距离

2、哪些人追求归属需求？

l 态度与高层高度一致

l 听大多数人或核心人员的建议

3、哪些人追求尊重需求？

l 证明自己，不惜与众为敌

4、哪些人追求自我实现

l 关注业务突破

第三章 竞争分析

**、为什么要进行竞争分析？

l 做销售仅仅考虑客户是不够的，很多销售是被竞争对手打败的；

l 两个大客户公关**大区别就是竞争对手不一样；

l 任何公司只有相对优秀，没有绝对优势；

l 客户是在比较中做出决策，没有比较，就没有好坏；

l 商场如战场，打仗，情报**重要；

第二、竞争数据的收集

1. 直接竞争对手分析；

2. 间接竞争对手分析；

3. 替代性竞争对手分析；

4. 如何确定竞争维度？

5. 如何收集竞争数据？

6. 如何根据竞争者数据进行调整我方方案？

第四章 大客户营销进程推进

**、客户购买流程分析与应对措施

一、意向阶段：模糊的想法

l 判断项目发起人

l 客户负责“想法”，我们负责“做法”

二、方案阶段：让多家供应商做方案

l 从提供产品转变为提供能力

l 了解需求并提供有价值的建议

三、评估阶段：需求与方案评估无明确界限

四、选择阶段：淘汰不合适的，留下少量供应商进行选择

五、决策阶段：综合各位相关人员建议做决策

第二、做好内部资源协调

l 让老板、同事满意，否则后院起火

l 内部资源有哪些可以调用？

l 有哪些外部资源可以调用？

第三 谁在推进项目进程？

一、竞争对手推动项目的特点；

l 急着要方案

l 急着要报价

l 有标准，但错位合作

二、我方推动项目的特点；

第四、销售推进计划的制定

一、固强制弱

1. 先找谁？后找谁？

2. 你希望对方做什么？

3. 你能给什么？

4. 对方为什么要立即做？

5. 两次间隔时间应该控制在多长时间？

二、推进活动的设定

三、推进目标的设定

四、推进时机的设定