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金刚

管理者的自我认知与角色定位

金刚 / 管理者赋能教练

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课程大纲

课程收益:

● 统一认知:学员了解管理的定义、明确自身的角色

● 角色转身:让学员掌握应转变的角色

● 职责明确:管理者管理中的基本立场与职责

● 观念重塑:管理者在工作中应具备和工作态度

● 组织认知:管理者对组织有正确的理解

● 组织管理:掌握组织运作的四大原则

● 核心技能:七大核心技能支持管理者

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中基层管理者

课程方式:情境演练 工具运用 训战结合 案例分析等

课程工具:管理者个人标准工作表、管理者时间管理表、管理者IDP个人发展计划表

课程大纲

工作坊破冰:角色认知工作坊——海报站位

**篇:管理者之角色认知与转变

**讲:认知的转变

案例:苦恼的范明

思考:卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位?

一、理念认知转变

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变

1)从独立贡献者到团队管理者转变

2)从团队管理者到团队经营者转变

3)从团队经营者到团队领导者转变

情景结合:学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动:从范明的处境到自我检视

活动工具:管理情境问题解决桌布

二、管理认知转变

导入:组织的目的、目标

1. 人力资源管理的三个层面:工具、动机、合理

2. 构建组织能力的杨三角:员工思想、员工能力与员工治理

3. 管理态度到管理行为的转变:人性的视角与理性的视角

方法:管理的PDCA过程

情景结合:学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动:管理转变共创活动

活动工具:个人认知转变共创桌布

第二讲:管理角色的转变

导入:管理的职责:管理者是**他人来达成目标

一、不同角色对管理者的期望

1. 上级:团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级:支持、赋能、资源、沟通

3. 同级:协同、尊重、共同解决问题

4. 客户:理解、尊重、时效、服务

二、管理者不同的立场与任务

1. 对上级:理解辅佐、成就上司

2. 对下级:目标计划、管理执行

3. 对同级:协助支持、团队合作

4. 对客户:收集反馈、服务及时

三、为什么需要转变角色

导入:角色转变思考为题的角度就发生转变

1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理

2. 从单一角色到多种角色平衡

四、十种角色让转变自然发生

1. 人际关系角色:代言人、领导者、协调者

2. 信息传递角色:聆听者、传播者、发言人

3. 管理决策角色:创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者

训战活动:管理角色识别卡交流分享

活动工具:管理角色识别卡

活动工具:管理者—转型共创桌布

第三讲:管理态度的转变(管理者的六种基本态度)

导入:态度决定一切

态度1:积极达成的意愿

态度2:打破现状的变革意识

态度3:效率、效果意识

案例:老妇人与泰勒

态度4:科学的方法

态度5:全面的判断

态度6:意识性的管理

训战活动:优秀管理者画像

活动工具:管理角画像桌布

第二篇:管理者之工作转变

**讲:管理者之工作内容转变

导入:管理者管理什么?

一、组织的基本形态

1. 组织架构:一张上下关系的地图

2. 组织分工:一种如何协作的关系

3. 组织原则:一种彼此合作的边界

二、组织管控四项基本原则

原则一:命令系统的统一

案例研讨:对张经理的指示

原则二:管理控制的幅度要适当

案例研讨:招工部门谁来管

原则三:分配与接受任务的心态要一致

案例研讨:一项新任务

原则四:管理者要充分授权

案例研讨:洪主管的不满

第二讲:管理者之工作能力转变(管理者需要具备的的三项基础能力)

导入:从专业能力到管理技能;从自我管理到管理团队

能力一:情绪管理能力

1. 自我觉察:了解自己的个性

2. 同理心:理解他人

3. 自我管理:调节情绪

4. 关系打造:有效连接他人的情绪与感受

案例研讨:如何面对下属的哭闹

能力二:权责明辨能力

导入:职责清晰、任务明确,执行方可到位

1. 责任人:“做”者-即执行人

2. 负责人:**终负责人的人

3. 被咨询人:必须被咨询并征求意见的人

4. 被通知人:必须被告知的人

案例研讨:如何将任务落实到人

能力三:高效开会能力

1. 开好会:会开会才能带团队

2. 要准备:会前准备事半功倍

3. 高效开:六步骤开会开的对

4. 会后追:要想成果必须追追

5. 被通知人:必须被告知的人

课堂练习:一页纸会议法

第三讲:管理者之管理精力的转变

导入:管理者精力管理心得分享

一、如何提升管理者的生产力

导入:生产力——正确的时间、正确的方式、做正确的事情

1. 探索:更有生产力对一个管理者意味着什么

2. 反思:我们每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法:投入与产出比(聚焦在高回报事件上)

二、聚焦“高回报活动”

分析:让管理者聚焦高回报活动的价值

案例研讨:吉克韦尔奇的一天工作清单的启示

1. 围绕四个维度列出自己工作中的关键事项

工具:工作清单

维度1:以自身工作职责为中心

维度2:以客户为中心

维度3:以公司绩效目标为中心

维度4:以能力提升为中心

2. 识别我们的干扰因素

**步:给清单事件对绩效贡献度打分

第二步:找出低分值项,并采取措施

要点:把我们的精力都用在“高回报活动”中

课堂实践:列出自己工作中高汇报清单

学习总结与行动

小组研讨:课程习得与价值

个人行动:目标与KISS

课程总结:管理者宣言桌布

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