【课程背景】

不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己；

不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说；

不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做；

【课程收益】

**对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度，达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应（害怕问题、回避问题、掩盖问题）的目的。

**五大技能的学习和认知，帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”（矛盾观）：提出问题永远比解决问题更重要。

**系列思维方法和分析工具的学习，快速提升学员思考问题、分析问题，定性问题的综合能力。

**系统学习不仅能够解决问题，而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。

【课程特色】

1、提供全程案例教学方式，使学习效果**大化，保证案例的经典性与可靠性。

2、运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3、导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4、安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

5、提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。

【课程对象】

中高阶管理人员；管理者储备人员

本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：  问题概述   时间4.5小时

事件导入：大家先讨论什么是问题？每个人对此有何认知？

一、问题定义

1、什么是问题

1）现场选择问题案例进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征

2、问题特征：关联性   两面性   亟待解决

3、课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题

二、问题分类

1、分类维度

目的维度：恢复原状型问题   追求理想型问题

时间维度：恢复原状型问题   防范潜在型问题

2、问题类型关系：恢复原状型问题   防范潜在型问题  追求理想型问题

3、问题分类的价值意义

4、课堂演练：识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值

三、如何解决恢复原状型问题

1、案例研讨：某人头疼非常厉害，我们应该怎么处理这个问题？

1）汇总大家的意见，进行科学的理性引导

2、引导出：解决恢复原状型问题的基本步骤

3、提炼出：解决恢复原状型问题的结构模型

1）思考路径  

2）问题分析

4、问题分析模型：

案例导入：…….

1）归纳提炼：问题分析的基本技巧

5、问题分析时注意事项

1）严格确定好因果关系

2）出现的结果是现象还是原因？

3）有些问题“分析原因”不是主要课题

6、课堂练习...

四、如何解决防范潜在型问题

案例导入...

1、提出“未雨绸缪防范未然”概念

2、课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？

3、防范潜在型问题的思考路径

从实际案例切入...

1）路径1：从事物状态入手

2）路径2：从外部环境入手

4、现场演练...

5、注意事项：预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理

五、如何解决追求理想型问题

1、案例导入...

1）这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？

2、课堂演练...

2）分组呈现，导师点评，进行科学的理性引导

3）追求理想型问题的解决步骤：

步骤1 明确目标

步骤2 盘点资产

步骤3 制定计划

4、你能选择一个正确的理想吗？

1）价值观

2）外部环境

5、注意事项

1）理想不能从现状中分析出来

2）手段与目标，不能混淆

单元总结

模块二：问题分析  时间4.5小时

情景导入...

一、界定问题

1、首先回答3个问题

1）发生了什么？【背景 痛点】

2）现实状态是什么？R1

3）期待状态是什么？R2

实际场景演示...引导出下面的模型结构

2、框架模型

1）模板导入。。。。。。

2）4要素深度解读

3、怎么聚焦课题

4、怎么表达问题

1）表达模板导入。。。。。

2）问题表达模板使用练习

5、问题没有结构怎么办？

1）外展推理定义

2）如何外展推理？

二、结构分析

1、从信息资料入手

2、设计【诊断框架】：时间  空间   重要性

导入案例：有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办？

如何从时间角度设置结构？

如何从空间角度设置结构？

如何从重要性角度设置结构？

3、使用【诊断框架】

导入情景：应该在什么时候建立哪一种框架呢？是深入研究框架的全部呢？还是研究局部呢？这个取决于：对所要分析的目标领域了解多少。

使用步骤：

1、面临问题：

1）收集与建立诊断框架有关联的资料，证明构成要素以及相互关系。

2）这时候就可以提出自己的见解，并对问题产生的原因，提出猜测（假设）。

3）接下来，再围绕猜测（假设）再收集相关信息资料即可。

2、分析方法

**步：收集资料---绘制系统流程图

第二步：继续深入收集资料：应该收集“与分析有关联性的资料”

技巧方法：1、先确定资料；2、分配收集任务；3、制定时间表；4、估算收集费用

第三步提出解决方案：可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。

分析工具：MECE  逻辑树

1、分析的本质就是MECE

1）拆解---分类---相互关系

2）灵光乍现

3）中西合璧合二为一

2、逻辑树

工具模板导入...

1）将工作细分为一些利于操作的部分;

2）确定各部分的优先顺序;

3）明确地把责任落实到个人。

单元总结

模块三：解决方案  时间2.5小时

情景导入...

一切准课题本质

案例分析：开错处方

关键在于设定出本质性课题

1、如何设定具体准确的课题

案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题

设定课题标准模板

设定课题7个方向

2、一个课题如何产生多个方案

现场测试：如何将200ml的水倒入100ml的杯子  

案例剖析：高德导航的多个方案

为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型

策略步骤

1）明确具体课题

2）基础数据 结构 运算

二、评价替代方案

案例剖析：...

1、评价原则

1）不做评价，罗列所有替代方案

2）确认替代方案是否有效

2、评价流程

1）基本要求

A. 评价标准必须明确具体

B. 评价过程透明度要高

2）正面积极评价

购车案例导入。。。。。。

评价指标类型

1) 决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）

2) 可有可无的【软性改善指标】（优先项目）

评价步骤

案例分享，深度解析，引导出评价4步骤

**步：先给期望项目打分（评分比重）

第二步：再给每个替代方案评分

第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘

第四步：积分统计，筛选总分**高项目

现场练习：我对***问题是如何权衡评价项目的，并计算积分，提供决策依据

3）负面风险评价

方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略

现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？

3、评价基本工具

1）脑力激荡

2）六顶思考帽

三、制定行动计划

1）行动计划必备要素：

A. 目标、时间、人员、成本、考核

B. 行动计划模板表

2）甘特图呈现

单元总结

模块四

一、结构性回顾课题体系

1、问题概述（定义 3个类型）

2、问题分析（界定 分析）

3、解决方案（多产方案 评估选择）

二、答惑解疑时间

三、课后作业：现场采集题目

要求：1、着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；

2、 不求正确与否，但求结构合理有效