【课程背景】

核心人才，就是在企业发展过程中**其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，往往是20%的人才创造了80%的效益。当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队，为的就是避免人才断层。

但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：

如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？

如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？

对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及激励？

如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？

《留住核心人才--基于核心人才的梯队建设》课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合实操案例，使学员掌握人才梯队管理的方法和相关管理工具。

【培训目标】

√ 掌握人才梯队管理的流程和方法

√ 掌握核心素质模型的建立方法

√ 掌握关键人才梯队成员的选拔方法

√ 掌握人才梯队的培养方式

√ 掌握人才梯队的考核及评估方法

√ 掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控

√ 掌握人才梯队成员的激励方法

【授课对象】

企业HR人员和业务部门管理人员

【授课课时】

  2-6小时（依据授课时长灵活突出重点）

【授课方式】

理论讲授 案例分析 情景训练 视频赏析（实战案例为主线）

【教室要求】

教室周边安静、投影、白板/黑板、白板笔/粉笔、无线麦克风、可播放视频及声音

【课程大纲】

开始篇

一、开班、破冰

班主任/助教开班

培训组织者/公司高层宣导

讲师介绍

暖场破冰活动

二、签订学习协议

学习规则及奖惩措施

培训公约及签字：以管理的方式上此课程，在课堂中学会科学管理

实战篇

**讲 企业发展战略与核心人才需求

1.人力资源与经营战略的关系

2.企业现有人才与业务发展的差距

3.企业未来业务发展的三个层面

4.企业核心人才需求预测（数量、质量、职级、职类）

5.盘点企业现有核心人才状况（数量、质量、职级、职类）

6.企业核心人才净需求的预测（数量、质量、职级、职类）

案例分析：企业战略与核心人才规划

第二讲 核心人才胜任素质模型与成长路径

1.核心人才管理的角色认识

2.建立公司职位胜任素质模型或任职资格标准

3.人才成长的齿轮理论

4 螺旋式成长的职业路线

5.人才的职业发展双通道

6.构建人才职业发展路径图

案例分析：企业“人才胜任度与发展潜力评估”评估报告解读

第三讲 梯队人才的“选”

1.解读“坑”与“萝卜”的辩证关系

2.人才招聘的动机匹配度

3.招聘渠道的选择

4.梯队人才内部的选拔

l 关键岗位

案例分析：关键岗位识别的CS模型

现场演练：CS模型实操

l 关键人才

案例分析：关键人才识别的SKO模型

现场演练：SKO模型实操

l 人才盘点模式（绩效、能力素质模型、潜力—学习能力）

l 任职资格模式

l 案例分析：某公司的后备人才选拔方式

l 培养对象确定基本流程

现场演练：设计培养对象的确定流程

5.梯队人才外部的选拔

6.梯队人才库的建立与更新

视频赏析：招人的系列视频（结合本节内容讲师录制的视频）

第四讲 梯队人才的“育”

1.培育人才的经典实践模型

2.牵着育—做好企业愿景规划

3.推着育—做好激励与约束机制

4.扶着育—做好新老传帮带

5. 3-3-3 梯队人才培养模型

6.梯队人才培养体系的搭建

案例分析：企业“雏鹰—飞鹰—精鹰—雄鹰”计划

第五讲 梯队人才的“用”

1.梯队人才的使用策略

2.初创期—“纵着”用

3.成熟期—“横着”用

4.成长期—“纵着 横着”一起用

5.复盘—把经验转化为能力

6.梯队人才的评估

案例分析：企业管理团队中，梯队人才使用职责分工

第六讲 梯队人才的“留”

1.建立“分配机制”用“票子”留

2.建立“晋升机制”用“帽子”留

3.建立“培训机制”用“步子”留

4.建立“劳逸机制”用“身子”留

5.建立“文化机制”用“乐子”留

6.企业留人成本分析

案例分析：“票子 帽子 步子 身子 乐子”排列组合与应用：使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人。

结束篇

1、现场问答（Q & A）；

2、讲师赠言 合影留念。

课后将提供部分案例辅助材料、学习工具包（电子档）