课程版本信息

课程名称：

可用以下名称：

1．《管理者角色认知与定位》

2．《如何培养高效能的管理角色觉知》

3．《如何将核心竞争力落实到管理中》

4．《

位置觉 —— 如何提升管理者的管理效能》

5．《

角色觉知力 —— 高效能管理者训练》

6．《角色觉知力 —— 高效能管理者修炼》

一、课程背景：

我们身处VUCA【易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）】时代，企业面临着许多快速变化和不可控因素；人工智能（AI）、互联网（电子商务）、物联网等科技发展对企业的深度影响；国际政治和经济格局的变化、2020年新冠疫情的发生，黑天鹅事件和灰犀牛事件接踵而至，变化时刻与企业发展相伴；企业需要在变化中生存和发展，面对外部环境所带来了机遇和挑战，企业需要根据外部环境规划和调整企业战略，建设组织能力，从而获得竞争优势及取得成功。

“管理”既指代一项职能，也指代履行这项职能的人；既指代一个社会职位及其职权，也指代一个学科和一个研究领域。然而对于公司而言，我们常指一项职能。彼得•德鲁克所著《管理》：“管理和管理者是所有机构的特殊需要，是所有机构的特殊器官。它们使得机构成为一个整体并且正常运转。离开了管理者，就没有哪个机构能够正常运转。”德鲁克定义管理者就是所有对做出贡献负有主管责任的人。管理的**终检验标准是绩效。

西汉淮南王刘安《淮南子·兵略训》曰：“夫论除谨……凡此五官之于将也，犹身之有股肱手足也，必择其人，技能其才，使官胜其任，人能其事。”指重要岗位的管理者一定要挑选恰当的人来担任，其能够胜任其职，做好职责内的工作。

据美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中**能干**有贡献的就是基层管理者这个群体。因为基层是部门的高层管理层与基层管理者及基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。

无论是西方管理科学还是东方哲学，都认为管理对于组织运营来讲非常重要，管理者不仅是团队绩效的关键负责人，还是组织发展的关键人群，不仅跟带领员工一起工作，还要管理团队成员，达成团队工作目标和解决工作当中的问题。因此管理者的管理水平影响工作成效和效率，同时也影响着团队稳定和工作氛围。

本课程以管理大师明次伯格“管理模型”、徐淑英教授“管理有效性”及埃德加•沙因《组织文化与领导力（第四版）》理论为基础，分别从个人、利益相关方管理和营造团队文化三个层面分别研讨作为一个管理如何觉知“时”、“中”、“位”“定”，扮演好一个管理者角色，并产出**效能：

一、个人觉知管理工作中角色

管理者的管理成熟度可以从三个层面展开，但同时要考虑个人成熟度、业务成熟和人员成熟度，从而在当中审时度势，当管理者还是基层员工时，其还是一个个人价值贡献者，而部门或团队负责人是团队绩效负责人，因此如果从“自己干”转型到“带领团队一起干”，以及培养及发挥团队每一个成员脑力、心力和愿力。

二、管理利益相关方

管理者在工作当中涉及多个利益相关方，比如上级、平级、员工和客户（内外部客户），因此每一个利益相关方都会站在个人提出期望，管理者对期望的响应和满足的能力。有效的管理者会积极地管理利益相关者，包括影响他们的期望或者在必要时说服他们接受管理者自己的目标、标准和行动。

三、管理假设/理念与企业文化

管理者需要在部门建立亚文化，同时也会受公司文化和环境的影响，如何融入、同化企业文化，并且建立和强化高绩效文化。

二、课程目标：

根据管理者能力要求进行相应内容训练，学员能够收获：

宏观目标：

1．有效转型成为一名管理者，动态评估业务成熟度和人员成熟度，有效的管理工作和领导员工；

2．有效管理利益相关者的期望，具备及时响应和满足利益相关方期望的能力。会积极地管理利益相关者，包括影响他们的期望或者在必要时说服他们接受管理者自己的目标、标准和行动。

3．不论是空降还是内部晋升，能够识别公司文化及团队亚文化，从融入、同化企业文化和团队文化，清晰个人管理假设和理论，选择合适的管理行为方式新建和强化部门/团队高绩效亚文化。

课程训练目标：

1．正确认知基层管理人员的角色，清晰自己的管理工作任务和范围，明确管理职责和角色定位；

2．清晰分析在不同的事件或工作任务当中，个人所扮演的角色，以及当所在团队业务和人员成熟度发生变化时，能够扮演合理的角色；

3．**分析利益相关者的期望，不断找到个人管理角色偏差，并且给予有效的纠正，做到有效管理。

4．清晰个人的文化、认知和假设在管理过程当中的影响，从而发现个人管理认知的偏差；

三、课程时长

1天，7小时/天

四、目标培训对象

基层管理人员；

五、课程大纲

课前导入

破冰&课程导入

1．讲师介绍；

2．开场破冰——视觉引导卡；

3．学员学习期望；

4．阅读访谈记录后小组讨论：从基层管理者的管理角色角度分析有哪些问题点？

4.1 阅读访谈记录，讨论问题；

4.2 基层管理者管理角色认知不清的关键问题；

4.3 管理角色定位对位是组织管理秩序正常化的基础；

5．学习目标和学习内容

**单元

觉知个人管理角色 —— 准确定位管理角色

章节导入：小组讨论：

1、撰写基层管理任务有哪些？

1．讲授：管理职责/工作任务全景图；

2．讲授：分析利益相关者

3．讲授：管理对象矩阵；

**节 “管理模型”理论基础

1．讲授：管理大师明茨伯格“管理模型”

2．讲授：构思工作模型和安排工作时间

2.1视频：某业务品牌价值定义；

2.2讲授：构思工作框架；

2.3练习：构思所负责部门/团队工作框架

3．讲授：信息平台

3.1讨论：

（1）为什么信息沟通这么重要？

（2）为什么要与外部沟通？

（3）为什么要控制？

3.2讲授：基于信息平台的管理行为

4．讲授：人员平台

4.1讨论：

（1）培养和激励个人是解决什么问题？

（2）如何管理老油条？

（3）建设和维护团队是为了什么？

（4）建设和加强团队文化是为了什么？

（5）我们没有直接下属，那么人员平台领导谁？

4.2讲授：基于人员平台的管理行为；

5．讲授：行动平台

5.1讨论：

（1）管理者在行动平台所做的事情与员工是一样的吗？

（2）行动平台、人员平台和信息平台如何平衡？

（3）管理者如何管理创新？

（4）管理者为何要与外部沟通交易？

5.2讲授：基于行动平台的管理行为；

第二节 应用“管理模型”理论

1．觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”

（2）讲授：动态管理角色

2．讨论：

（1）应用“管理模型”自我分析管理者的角色；

（2）应用“管理模型”解释管理者为什么要走动式管理？

（3）应用“管理模型”解释只在信息平台进行管理的不良后果；

（4）应用“管理模型”解释授权和行动平台的区别；

3．案例讨论：管理者“空降”为部门负责人后如何开展管理工作？

4．小组讨论：应用“管理模型”自我分析管理者的角色

第二单元

觉知他人期望 —— 管理利益相关方期望

章节导入：小组讨论：

1、我们工作当中有哪些利益相关者？

2、关键利益相关者的期望是什么？

1．讲授：关键利益相关者的期望

（1）新进员工在没有上级的指导的成长轨迹；

（2）员工期望管理 —— 心理契约；

（3）上级期望管理；

（4）业务相关部门期望管理；

（5）职能部门期望管理；

（6）客户（内部客户）期望管理。

2．讲授：管理者的目的和价值；

（1）完成团队任务目标；

（2）提高团队效率；

（3）不断创新；

（4）不断培养下属

3．讲授：管理有效性（名誉绩效）；

4．讲授：觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”；

（2）自我调节系统 —— 管理利益相关者期望；

5．示例：管理利益相关者期望案例

（1）新进员工管理；

（2）员工期望管理；

（3）上级期望管理；

（4）业务相关部门期望管理；

（5）职能部门期望管理；

（6）客户（内部客户）期望管理。

6．小组讨论：应用“管理有效性”自我分析利益相关者管理。

第三单元

觉知管理假设和管理风格 —— 营造良好团队文化

章节导入：小组讨论：

（1）为什么会出现一抓就死、一放就乱的现象？

（2）为何与一些同事沟通“鸡同鸭讲”？

（3）下属如果不听指令时就感到很“恼火”，并且情绪波动，这是由什么引发的？

（4）有的管理者认为读管理书籍没有什么用？又有人认为给员工“画饼”画好了就能管理好？还有人认为一定精确到数据管理，一切都是数据。这种认知属于什么风格？

1．讲授：企业文化解读；

（1）讨论：《西游记》中孙悟空三打白骨精，唐僧为何要赶走孙悟空？

（2）企业文化（价值观）解读；

（3）企业文化的形成；

2．测评：管理风格；

3．讲授：基于艺术、技术、科学分类的管理风格

4．讨论：个人风格与企业文化

（1）新任管理者对管理文化的影响；

（2）新任管理者如何融入团队？

5．讲授：觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”；

（2）评估个人管理风格、员工和其他利益相关者风格；

（3）评估企业文化和团队亚文化；

6．文化变革管理的一个概念模型：勒温变革三阶段

（1）阶段1 解冻：激发变革动机；

（2）阶段2 学习新概念、原有概念的新含义以及新的判断标准；

（3）阶段3 内化新概念、新含义和新标准。

7．分享团队文化建设案例：

（1）建立和强化“取法乎上”价值观案例；

（2）新进员工融入部门/团队文化案例；

（3）营造良好的质量文化和学习文化案例；

8．研讨：如何在部门/团队中培育团队文化？

第四单元

课程总结

1、 管理心法修炼；

2、课程总结