课程背景

企业的各级管理人员，担负着承上启下的团队管理任务，其**重要的并非专业技术的运用与发挥，而是带领下属去共同完成团队目标。

所以，对管理者来说，不仅仅是如何处理“事”，更关键的是如何应对“人”。对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的**大来源取决于人力资源的素质。

然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。管理角色认知及带教辅导是管理者的天职，是作为一个管理人员**重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中，管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中**弱的那一项。

了解自我才能领导他人，管理角色认知一直是优秀企业管理者的基础必修课。管理角色认知能帮助管理者扮演好自己在企业中的角色，顺利完成各项管理工作，识人用人，有效地实施管理。

带教式辅导是指在工作现场内，上司或技能娴熟的老员工对下属或新员工们**日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培育的一种培训方法。

组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们。

掌握管理角色认知及带教辅导的方法和技巧，就能培养一支高绩效的团队，把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，团队的整体业绩水平才能得到提升，公司才能获得源源不断的人才，实现公司的目标才有了战略保证。

课程收益

了解常见的四种管理角色错位，掌握角色改善的关键要点技巧。

充分了解自身在组织中的三重定位，从而更好的做好相应位置，发挥管理者的作用。

学习利用实现自身正确角色的方法与工具，提高团队绩效水平。

学习带教式辅导的实战技能，并懂得如何运用。

掌握相关的带教式辅导行为模式与操作的标准动作。

促进公司人力资源的发展及应用，提升员工士气。

课程安排

课程时间：线下2天（12小时，包括课间休息时间），如超过标准课时将产生加时费。

课程对象：主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程形式：线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。

学习项目：**单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，**混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是**的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。

课程大纲

章

节

常见管理角色错位

民意代表-感情用事缺乏原则

庄园地主-言行粗暴缺乏关怀

劳动模范-事必躬亲缺乏激励

好好先生-得过且过缺乏责任

三重管理角色认知

坚决执行-永远相信决策正确

承上启下-永远实现上级意图

纵横捭阖-换位思考大局为重

带教式辅导的步骤

育人为先-做好教练提升技能

辅导步骤-准备传授练习验证

带教式辅导的技巧

准确发问-开放封闭启发诱导

真诚赞美-激发士气巩固信心

保面批评-汉堡原则协商沟通

压力预警-BEST反馈四步法

绩效面谈-改善行为发展自我

常见管理角色错位

民意代表-感情用事缺乏原则

管理者是上级任命的、组织任命的，需要为上级服务、为组织服务

管理者不是群众选举出来，管理者代表公司的利益、代表上级管理来员工

区分人性化与人情化，让员工既感受到关爱，又感受到约束力

庄园地主-言行粗暴缺乏关怀

作为上级的委托人、代理人，目的是要实现他们的意图

如果不注意方法，强加于人，简单粗暴，就会影响到绩效的完成

管理是严肃的爱，软硬兼施、刚柔相济；高层唱白脸，中层扮黑脸

劳动模范-事必躬亲缺乏激励

埋头工作、忙于事务，仍定位于骨干员工，忘记管理职责—计划、安排、督导等

不习惯培训和授权员工，误认为与其花时间教员工做，还不如自己做

驱动别人比驱动自己重要，减少充当部门的救火队员

不是学会什么都干，而是学会怎么不干，让下级什么都会干

好好先生-得过且过缺乏责任

怕得罪人，不敢管理，让员工自己管自己，对团队放任自流，能交差就可以

不能当和事佬，为了集体利益要会做“恶人”，重任在肩，个人得失必须放弃

让所有员工明白什么行为会得到表彰和鼓励，什么行为要受到反对和抑制

管理是运用各种资源去达成企业目标的过程

三重管理角色认知

坚决执行-永远相信决策正确

像军队一样执行，没有任何借口，上级喜欢服从的下级

表态坚决执行，但是沟通不可以放弃，用迂回的方法，折衷地完成工作

拿出证据来逐步影响的上级，促使能够采纳建议，做出更为正确的决定

勇于承担责任，得到上级的信任，得到企业的认可

承上启下-永远实现上级意图

承上启下跟上传下达的区别，付诸行动、确保结果

上级给指令，下级就是问题的终结者

员工对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行

经常汇报，培养沟通的习惯，碰到问题和上级一起解决

纵横捭阖-换位思考大局为重

从不同的角度去看，得出来的结果不一样，学会换位思考

本位主义太多，导致企业内耗、内讧，效率降低、效益下滑

打破部门墙，不同的部门互相关联，协同作战

像高层一样战略性思考，用全局性、长远性和系统性思维去考虑

带教式辅导的步骤

育人为先-做好教练提升技能

当教练不做警察。警察，告诉员工错在哪里？教练，还要教员工对的怎么做

不直接给员工答案，迫使员工深入地思考，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”

随人、随时、随地的培育，不管什么时候，只要看到下级不对，都可以去启发下级

辛苦在前，轻松在后，下级有70%的培育都是靠上级

辅导步骤-准备传授练习验证

岗前培训，把问题消灭在没错之前

辅导目的明确，告诉下属为什么要做辅导

调动下属的积极性，感兴趣则学得好

辅导前详细说明辅导内容，辅导时让下属跟着做，辅导后确认下属已经学会

带教式辅导的技巧

准确发问-开放封闭启发诱导

开放式问题，充分的提供细节和信息，引出一段解释说明

封闭式问题，获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围

启发诱导式问题，启发下属思考、探究，发展思维能力，提高下属的智慧、素质

真诚赞美-激发士气巩固信心

创造一个能够激发员工士气的环境，精心爱护员工的工作热情

善用赞美是管理才能的重要体现，影响员工共同实现管理目标

促使员工形成的一种**强烈的兴奋剂，就是成功的自信心

保面批评-汉堡原则协商沟通

用引导性的建议，使下属带着愉快的心情接受批评

先对下属进行适度表扬，让下属心情舒畅起来

指出下属的不足，还存在哪些需要改进的项目

对下属的优点进行表扬，再给予一定的鼓励和期待

不会让下属有逆反感，使下属能更好的工作

压力预警- BEST反馈四步法

表明业绩和目标之间的偏差或者是员工行为和工作标准、规范之间的偏差

这样的行为或业绩，会有什么样的结果？对目标完成的影响是什么？

让员工自己分析根本原因，应该如何补救及避免？

和员工制定一个工作改进的行动计划，肯定、支持并鼓励员工照此去做

绩效面谈-改善行为发展自我

一对一进行沟通，双方都需要做好准备

员工根据自己的工作情况先自我总结和评价

谈上一个周期工作的完成情况和评估理由，既要对绩效表现良好的结果和行为提出肯定，也要对绩效不佳的结果和行为进行分析和总结

帮助下属提出具体的改进措施，使其在下个周期不再出现类似的情况

扫除员工低沉的情绪，帮助员工释放压力，找到正确的方法，树立明确的工作目标