课程背景

杰克·韦尔奇说过：“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”。这句话说明，培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

在这个飞快变化和不断创新的时代，高绩效与富有战斗力的团队建设与领导力显得尤为重要。打造高绩效团队能消除企业积垢，强化组织运作动力，激发企业中的人性激情。

管理是运用多种手段，比如明确目标、下达指令、制订计划，绩效考核等要求员工按时、按量完成工作。管理是一种约束的力量，但是，同时也应闪耀人性的光芒，而领导力正是这样一种吸引的力量。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于团队成员，只有团队成员愿意追随、接受和认同，才能形成真正的领导力。

从“优秀的管理者”到“卓越的领导者和团队建设者”，成功的真谛在于，发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的心性，实现从“管理”向“引领”和“教练”的转变。只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工团队，增强企业的凝聚力，提升企业的核心能力。

课程收益

了解常见的管理角色错位，掌握角色改善的关键要点技巧。

清晰了解管理者在组织中的正确定位，从而更好的发挥管理者的作用。

学习利用实现自身正确管理角色的方法与工具，提高团队绩效水平。

**了解团队特征，识别高效团队，深刻认识高绩效团队建设的重要性。

明确团队凝聚力和领导力的提升方向，掌握有效方式，提高团队的总体绩效。

掌握如何激励人心，鼓舞士气，使团队高效率、高质量完成工作任务。

认识团队沟通协作的障碍，提高团队执行的效率。

掌握团队沟通协作的实战方法，有效处理冲突，提升团队之间的高效协作。

课程安排

课程时间：线下3天（6小时/天，包括课间休息时间），如超过标准课时将产生加时费。

课程对象：主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程形式：线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。

学习项目：**单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，**混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是**的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。

课程大纲

章

节

常见的管理角色错位

民意代表-感情用事缺乏原则

庄园地主-言行粗暴缺乏关怀

劳动模范-事必躬亲缺乏激励

正确的管理角色认知

坚决执行-永远相信决策正确

承上启下-永远实现上级意图

育人为先-做好教练提升技能

聚焦目标-抓住关键精准跟进

团队意识及团队建设

善于区分-群体和团体及团队

团队四同-有组织的共同聚合

团队凝聚力及领导力

体现关心-付出真情谋求快乐

相信愿景-唤起希望共同关切

经常认可-打兴奋剂开加速器

管理沟通定义及规则

沟通定义-尊重信任理解合作

沟通规则-马斯洛五层次需求

团队沟通协作的原则

纵横捭阖-换位思考大局为重

克己助人-目光长远积善成德

团队沟通协作的技巧

交代工作-明确传达激发信心

提出建议-准备周全尊重平级

寻求支持-欲先取之必先予之

化解冲突-消灭萌芽克己双赢

常见的管理角色错位

民意代表-感情用事缺乏原则

管理者是上级任命的、组织任命的，需要为上级服务、为组织服务

管理者不是群众选举出来，管理者代表公司的利益、代表上级管理来员工

区分人性化与人情化，让员工既感受到关爱，又感受到约束力

庄园地主-言行粗暴缺乏关怀

作为上级的委托人、代理人，目的是要实现他们的意图

如果不注意方法，强加于人，简单粗暴，就会影响到绩效的完成

管理是严肃的爱，软硬兼施、刚柔相济；高层唱白脸，中层扮黑脸

劳动模范-事必躬亲缺乏激励

埋头工作、忙于事务，仍定位于骨干员工，忘记管理职责—计划、安排、督导等

不习惯培训和授权员工，误认为与其花时间教员工做，还不如自己做

驱动别人比驱动自己重要，减少充当部门的救火队员

不是学会什么都干，而是学会怎么不干，让下级什么都会干

正确的管理角色认知

坚决执行-永远相信决策正确

像军队一样执行，没有任何借口，上级喜欢服从的下级

表态坚决执行，但是沟通不可以放弃，用迂回的方法，折衷地完成工作

拿出证据来逐步影响的上级，促使能够采纳建议，做出更为正确的决定

勇于承担责任，得到上级的信任，得到企业的认可

承上启下-永远实现上级意图

承上启下跟上传下达的区别，付诸行动、确保结果

上级给指令，下级就是问题的终结者

员工对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行

经常汇报，培养沟通的习惯，碰到问题和上级一起解决

育人为先-做好教练提升技能

当教练不做警察。警察，告诉员工错在哪里？教练，还要教员工对的怎么做

不直接给员工答案，迫使员工深入地思考，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”

随人、随时、随地的培育，不管什么时候，只要看到下级不对，都可以去启发下级

辛苦在前，轻松在后，下级有70%的培育都是靠上级

聚焦目标-抓住关键精准跟进

重视什么，就得到什么，如果过程失控，不会达到预期的目标

对下属的工作状态和进度进行监督检查，以确保工作能够执行到位

人都有惰性，没有监督检查机制的工作是不完整的管理

责令汇报，定时反馈，在重要节点例行化形成工作习惯

团队意识及团队建设

善于区分-群体和团体及团队

高效的团队好比大海，个人力量是有限的，团队力量是无限的

团队的作用并不是一只冰冷的“拼盘”，而是熔妒的功能

团队由员工和管理层组成共同体，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标

团队四同-有组织的共同聚合

成为利益共同体的基础是，团队有共同的短期利益

成为事业共同体的基础是，团队有长期的共同利益

成为命运共同体的基础是，团队有共同不能失去的东西

团队力量是—种内生的力量，无法从外界通道输入，需要管理者的亲力亲为，需要每名成员的真正领悟和贯彻

团队凝聚力及领导力

体现关心-付出真情谋求快乐

关心是工作激情的种子，如果没有，员工和管理者根本不是一路人

全方位地关爱下属，让每一个团队成员因为照顾与关心，愿意全心全意为团队服务，必定有利于企业的发展

关心员工的健康和成长，关照员工的家庭，真正把员工的苦恼当成自己的苦恼，把员工的需要当成自己的需要，就能打动员工

管理者付出一片爱心，员工将会回报一大片爱心，这一大片爱心体现在工作上，就可以达成我们团队的目标

相信愿景-唤起希望共同关切

管理者必须要打开“远光灯”，才能为企业的前进照亮道路，为了团队的成长，管理者必须未雨绸缪，高瞻远瞩，为将来谋篇布局

愿景应有理有据，而非空中楼阁。望梅可以止渴，画饼却不能充饥

愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，员工就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥

证明愿景是可实现的，让员工感觉道路是曲折的、前途是光明的

经常认可-打兴奋剂开加速器

激励是激发人的动机，使人产生动力，鼓励其朝着期望的目标行动的过程

认可能让员工感觉到光芒，管理者看待事物总是能找到积极的一面，这种肯定和鼓励让员工相信总有美的一方面

认可让员工感受到肯定和重视，得到感情和心理上的满足，从而激发持续做好工作的热情

管理沟通定义及规则

沟通定义-尊重信任理解合作

沟通三类：人际沟通、管理沟通、商务沟通

管理沟通三性：针对性、目标性、绩效性

管理沟通不只是信息的传递，还是情感、思想的交流

沟通规则-马斯洛五层次需求

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、实现需求

满足对方尚未满足的需求，沟通之路会变得顺畅

每个人都希望融人社会，每个人都需要关爱

每个人都有被尊重的权利，每个人都有尊重别人的义务

团队沟通协作的原则

纵横捭阖-换位思考大局为重

从不同的角度去看，得出来的结果不一样，学会换位思考

本位主义太多，导致企业内耗、内讧，效率降低、效益下滑

打破部门墙，不同的部门互相关联，协同作战

像高层一样战略性思考，用全局性、长远性和系统性思维去考虑

克己助人-目光长远积善成德

不过多地争名夺利，退一步海阔天空，为蝇头小利导致同事关系紧张，不利于职场发展

在没有强制性、硬权力的情况下，用自己的软影响力，把事情做好

在沟通能力、管理能力、协调能力等各方面上一个台阶

能帮人的地方要帮人运作，今天帮了别人的忙，明天也会有人来帮你

君子成人之美，时常克己，让于名利，无欲则刚。时常助人，予人玫瑰，手有余香

团队沟通协作的技巧

交代工作-明确传达激发信心

不要想当然地认为他人都清楚，不要认为经验就是常识，不要惜字如金，要交代清楚

明确对接人，明确标准和要求，明确完成的时间和进度

及时了解他人的困难和需求

提出建议-准备周全尊重平级

灵活运用各种类型的建议，给平级留有“补充”的机会

不能伤害平级的自尊心，不能剥夺平级的选择权

强调自己的意见或想法，容易让平级产生反感，影响双方的互信

建议的类型：征求性建议、诱导性建议、选择性建议、类比性的建议

寻求支持-欲先取之必先予之

沟通的效果取决于非职权影响力，对方接受看法及行为模式的程度

部门壁垒的深层次根源是双赢意识的缺失

没有理所当然，对方配合是情谊，不配合是情理

拉近彼此的心理距离，营造良好的沟通氛围

化解冲突-消灭萌芽克己双赢

双方既是对手又是朋友，合作是一种**明智的竞争策略

要满足自己的需要，就要首先满足他人的需要

走出自己的世界，尝试倾听对方的“道理”

倾听不代表接受，而是理解对方的感受，积极地回应对方