1、 深刻体会精益生产之本质和内涵； 2、 掌握精益生产体系之全过程，精益生产体系本质在于自动化和准时化； 3、 掌握精益生产价值流（VSM）分析方法，认识价值和发现过程中的浪费,并持续消除浪费； 4、 掌握精益生产方式的看板管理方式和运用； 5、 JIT准时化生产在于构建平稳化和同步化的一个流生产; 6、 多品种少批量生产需要快速切换SMED; 7、 精益生产需要设备能力高，要推行TPM全面设备管理 8、人是不可避免要出错的，如何防错，防错法工具将告诉您如何做？ 9、 精益生产是整个供应链的精益生产，离
第1讲 认识精益生产本质
一、
精益生产巨大魅力
1、利润大化
2、成本低化
3、质量好 顾客满意
二、
精益生产文化内涵和原则
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则1
：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：**不断省思与持续改进以变成学习型组织。
讨论：你的企业文化和精益文化冲突在哪里？
第2讲：精益生产体系一个中心、二个基本点
一、以利润为中心
二、基本点1：彻底消除浪费，降低成本
三、基本点2：柔性生产，提高竞争力
四、彻底消除浪费
1、由顾客决定价值
2、企业存在九大浪费
1）制造过剩的浪费
2）等待的浪费
3）搬运的浪费
4）加工的浪费
5）库存的浪费
6）动作的浪费
7）生产不良品的浪费
8）切换浪费
9）创造力的浪费
3、某企业浪费改善案例
挖宝比赛：找出你的浪费
四、精益生产体系要求
1、准时化
2、均衡化
3、自动化
4、同步化
5、目视化
6、多能工化
7、标准化
8、防呆化
9、快速切换
1
、全面质量管理
11、全面设备管理
12、供应链价值化
13、改善、改善再改善
第二部分：精益生产领导力
第三讲：如何成功开展精益生产
一、精益战略
1、 竞争分析
2、 SWOT分析
3、 政策部署矩阵
4、 年度目标展开
5、 精益项目
二、变革管理
1、 从上而下的变革
2、 变革组织
3、 变革代言人
4、 精益文化变革
5、 变革阻力和变革技巧
三、卓越的过程管理
1、卓越的过程管理方法 2、回顾时间周期
3、项目与财务底线的结合 4、沟通 5、奖励
讨论：1）为确保成功有效地推行，本公司应建立的推行制度？
四、保持成果
1、流程控制 2、文化变革 3、定期回顾系统 4、项目识别系统
讨论：1）本公司应如何持续推行并保持成果？
第三部分：“6S”和目视管理
一、精益生产管理基础---“6S”和目视管理
1、“6S”工作和精益生产
2、“6S”工作中难点与对策
二、目视化基础
1、目视管理的含义与作用
2、目视管理的方法
3、目视管理的着眼点
4、目视管理的评价基准
5、颜色管理的运用
三、目视管理的内容：
1、规章制度与工作标准的公开化
2、生产任务与完成情况的图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
5、物品的码放和运送的数量标准化
6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
7、色彩的标准化管理
四、现场整理（现场实践）
1、现场快速评估
2、红卡作战
3、物品清理
4、全面清扫
五、现场整顿（现场实践）
1、 现场快速评估
2、 现场整顿
3、 设备
4、 在制品
5、 工位器具
6、 物流路线
7、 物流方式
8、 三定（定位，定容，定量）
六、目视化及标准化推动（现场实践）
1、 6S与目视化团队工作
2、 现场重点工作站标准化
3、 目视化标识及绩效管理目视化
4、 检查评估体系后续
5、 6S活动计划及推动主计划
6、 6S改善报告发布会
第四部分：价值流分析
一、价值流图析—系统改善的卓越工具
1、价值流的意义
2、谁来绘制价值流
3、价值流图的层次
4、如何区分产品族（举例）
5、价值流图标
二、价值流现状图
1、理解当前过程是怎么运行的
2、从顾客要求入手
3、数据采集
4、理解流程与工艺顺序
5、生产周期
6、收集等待时间
7、图标标示
8、描述每一工艺过程
9、数据收集与记录
1
、工序分析图
11、草绘简单的流程图
三、 如何分析现状图
1、分析来自供应商并且流向顾客的物流
2、分析工艺过程之间的物流
3、分析信息流
4、分析时间线
5、分析交付周期时间和加工时间
6、总体分析浪费
7、部分分析浪费的消除思路和步骤
8、考虑如何快速流动
四、 **价值流图进行数据分析
1、增值时间
2、增值比
3、C/T周期时间
4、C/O换型时间
5、产品批量大小
6、作业准备时间
7、工人数目
8、提高机器正常使用时间
9、一次性合格率
1
、在制品数量
11、LT供货周期时间
五、 如何从价值流图中进行过程改进
1、产能分析
2、瓶颈分析
3、流程分析
4、计划分析
六、 价值流未来图绘制、分析和过程改进
1、改善识别和方向确定
2、过程改进的管理层职责
3、未来价值流图改善重点的呈现
4、设定各层次目标
5、确定实施改善方案
七、 小组实战
1、制造系统现状图析与改善
2、建立生产节拍和消除瓶颈
3、连续流规划（小组现场、讨论）
4、制造系统评估（小组讨论、汇报）
5、实战工厂价值流图
第五部分：看板拉动与均衡生产
一、 KANBAN的起源与形式
1、 KANBAN的定义
2、 KANBAN的起源
3、 KANBAN的在生产中的位置
4、 KANBAN的各种表现形式
5、 KANBAN流程
二、 KANBAN的基础――均衡生产
1、 生产周期的定义和影响因素分析
2、 均衡生产的表现形式
3、 瓶颈和约束理论
4、 运用TAKT time控制生产节拍
5、 运用生产平衡分析提升生产效率
6、 均衡生产改善案例分析
三、 KANBAN与平准化生产
1、设定平准化生产条件
2、多回引取
3、工程平衡分析
4、按节拍的生产
5、物料控制
6、库存控制
7、成品与半成品的优化
8、容器与收容数
四、 KANBAN系统管理
1、 KANBAN管理的手段
2、KANBAN系统的建立
3、原单位计算表的使用
4、工程生产KANBAN
5、引取KANBAN
6、采购KANBAN
7、信号KANBAN
8、临时KANBAN
9、限定KANBAN
五、KANBAN实施过程
1.零件规划
1.1零件规划表内容
1.2零件信息变更流程
1.3零件规划流程和授权
2、超市规划设计
2.1选定超市地址
2.2选择零件储存方式
3.计算库存和场地需求
3.1区域规划和地址码定义
3.2零件标识、高/低库存标识
3.3先进现出控制
3、4溢料控制
4、生产KANBAN流程
5、紧急KANBAN流程
6、 KANBAN模拟流程
7、 KANBAN环节案例
8、物流路线规划
8.1线边物料放置方式
8.2搬运方式
8.3物料配送时间计算
8.4物流配送路线图
8.5编制KANBAN实施流程
9、 KANBAN流程实施和改善
9.1KANBAN系统培训
9.2KANBAN流程模拟修正
9.3KANBAN维持
9.4KANBAN流程检查内容
9.5KANBAN检查方式
9.6库存分析和控制
9.7搬运改善
第六部分TPM(全面设备管理）
一、TPM(全面设备管理）活动简介
1.1 什么是TPM(全面设备管理）？
1.2 TPM(全面设备管理）定义八个要素
1.3 TPM(全面设备管理）发展史及趋势
1.4 开展TPM(全面设备管理）的巨大作用
1.5 TPM(全面设备管理）八大支柱
1.6 自主保全
1.7 TPM(全面设备管理）与TQM、JIT的关系
1.8 全员生产维修的开展过程
1.9 设备点检
二、如何成功推行TPM(全面设备管理）活动
2.1 推行定位和规划
2.2 选择合作伙伴
2.3 推进组织
2.4 管理文化诊断
2.5 建立流程
2.6 项目选择和人员选择
2.7 推进过程管理
2.8 持续推行
三、TPM(全面设备管理）活动精髓
3.1 TPM(全面设备管理）活动八大支柱介绍
1）品质保全
2) 自主保全
3) 专业保全
4) 初期改善
5) 个别改善
6) 事务改善
7) 环境改善
8) 人才培育
3.2 TPM(全面设备管理）活动的理解与重点推进的3个方面
1) 全员参与的改善活动
2) 自主保全分科活动
3) 效率改善分科活动
四、 如何提高设备综合效率（OEE）
4.1 完全有效生产率（TEEP）
4.2 设备综合效率（OEE）
4.3 有关设备效率其它术语
4.4 设备效率的计算
4.5 四类不同加工类型的计算
4.6 设备损失分析和改善
－提高设备开动比率
－提高设备性能比率
－提高质量合格率
4.6.1 设备损失
1）阻碍设备效率化的八大损失
2）阻碍人的效率化的五大损失
3）其它三大损失
4.6.2 如何降低损失
1）降低计划性损失
2）降低外部因素损失
3）降低故障损失
4）降低等待损失
5）降低临时小停机损失
4.7 OEE水平表
五、设备效率提高改善方法
5.1 流程价值分析方法
1）设备采购流程分析
2）设备使用操作和维护报养流程分析
3) 设备维修流程分析
5.2 因果和因果矩阵分析法
5.3 二八原则
5.4 设备目视管理和“6S”管理
1）设备目视管理
2）设备“6S”管理
六、设备可靠性和维护管理
6.1 设备功能结构树
6.2 工艺过程FMEA
6.3 设备故障树分析FTA、设备SFMEA、
6.4 设备FMEA与预防
6.5 以可靠性为中心的维修管理（RCM）
6.6 可靠度（MTBF）
6.7 维修大策略的划分
6.8 几种常用维修模式的界定
6.9 维修策略与模式的组合
6.1
流程工业组合维修模式设计案例
6.11 现场信息的采集、诊断和 分析
6.12 维修行为的规范化
七、设备改善案例分享和现场交流与研讨
第七部分：工程改善和标准化
一： 工程分析与改善
1、程序分析和改善
2、线路分析和改善
3、人机分析和改善
4、联合分析和改善
5、双手操作分析和改善
6、流程重组、合并、删减
7、案例1中建集团流程删减使单据处理周期缩短一倍
8、案例2某国内知名电子消费企业线路分析和人机联合分析使线上 员工减少三分之一，但产量提高一倍。
二：动作分析与改善
1、动素介绍――17种动素说明
2、动素分析要领――动素的划分与划分适度的把握
3、动作经济1
条原则分述
4、研讨与演练
三：作业测定和标准化
1、时间测定方法――测定方法与应用
2、标准工时的制定――重点讲述制定方法及六步骤、生产效率计算
3、MOD法介绍――典型“预定时间标准法”讲述、案例
4、标准化作业实施方法
4.2`制造工艺标准化实施步骤
4.2工序安排及作业内容标准化
4.3标准化作业指导书（WI）制定及员工培训
4.4 生产条件标准化：设备工具、物料
4.5 员工作业动作标准化
4.6标准化作业与效率质量的关系
5、研讨及演练
第八部分：快速切换（SMED）
一、快速换模换线（SMED）的意义
1、定义与目的
2、lead time与Setup time
3、如何缩短制造周期
4、换模换线时间一个CT以下
5、换模换线时间的一触化(One Touch)
二、 换线时间和换线中的浪费
1、换线换摸时间公式
2、七种浪费，换摸换线作业中的浪费
三、 快速换模换线思维逻辑
1、内部作业与外部作业之混淆状态
2、内部作业转化为外部
3、内部外部作业单元要素之彻底改善
4、分化内部、外部作业的改善
四、 快速换模换线——改进流程策略
1、步骤1－作业分析
2、步骤2－作业调整
3、步骤3－IE原理的应用
4、步骤4－并行作业
五、 快速换线八步法
1、记录现行换模换线程序
2、区分内部与外部作业，将内部作业转换为外部作业
3、辨识同步作业，内部作业与外部作业的顺畅化
4、执行快速换模
5、验证新程序，记录新程序
六、 快速换线的实例与技巧
第九部分：高级防错应用既预防性管理
一、 防错法概述
1、测试：你会出错吗？
2、什么是防错
3、防错法意味着“**次把事情做好
4、防错法起源
5、失误、错误和缺陷
6、人的失误一般原因
7、制造过程常见失误
8、管理过程的常见失误
9、防错法的作用
1
、对待失误的三类态度。
二：防错十大原理
1、断根原理
2、保险原理
3、自动原理
4、相符原理
5、顺序原理
6、隔离原理
7、复制原理
8、层别原理
9、警告原理
1
、缓和原理
三、防错思路
1、消除
2、替代
3、简化
4、检测
5、防护
四、POKA-YOKE的四种模式
1、有形防错
2、有序防错
3、编组与记数式防错 4、信息加强防错
五、 防错检测技术
1、判断型检测 2、信息型检测
3、溯源型检测
六、防错装置
1、防错装置水平 2、日常检测装置
3、2
大防错装置应用案例
七、防错法实施过程
1 识别现有和潜在缺陷
2 缺陷原因分析
3、提出防错方案 4、评估选择可行方案
5、实施防错方案
6、防错方案运行和评估
7、标准化和推广 8、 案例分析：一个防错技术的产品设计案例
八、防错技术操练
练习一：如何利用防呆法解决检测空包装盒
练习二：如何利用防呆法解决倒伏的部件
练习三：如何利用防呆法解决装反的部件
练习四：如何利用防呆法解决刮花的产品
练习五：如何利用防呆法解决漏件的问题
练习六：如何利用防呆法解决错误加工的问题
九、管理防错
1、用点检表防错
2、图表防错
3、电子表格自动防错
4、软件防错
5、管理防错案例分享
十、预防性管理FMEA
1、失效模式影响分析(FMEA)概述
1.1 FMEA的起源、分类和用
1.2顾客的定义和要求
1.3流程图分析
1.4 因果分析
1.5 系统与子系统
1.6接口和交互作用
2. FMEA分类
2.1系统FMEA
2.2设计FMEA
2.3过程FMEA
3、FMEA实施步骤
3.1 FMEA准备
3.2 填写FMEA分析表
3.3 计算风险优先数量（RPN）
3.4 采取行动
3.5 重新评估RPN
4、分析阶段
4.1 FMEA的输入与输出
4.2 FMEA中失效模式与影响的对应关系
4.3 故障树分析(FTA)
4.4 流程图与完整的C&.E矩阵分析
4.5 案例研究
5、 如何有效施行FMEA
5.1 找出关键的设计功能
5.2 找出关键的制程参数
5.3 构建活化型FMEA作业机制
5.4 严重度、频度、不易探测度的评价准则
5.5 采取后续改进措施的时机
5.6 FMEA跟踪
第十一部分：精益改善
一、快速改善—KAZIEN
二、基本质量问题改善—“8D”改善法
三、复杂问题改善方法---九步法
**步：选择出能大限度提高顾客满意度的改善项目
1、顾客和质量
1.1、质量的三元定义---顾客满意、低成本和快速响应
1.2、顾客和质量的关系
1.3、识别顾客和顾客的要求
1.4、是否满足顾客要求
1.5、讨论---你的顾客不满意是什么
2、问题Y识别和定义
2.1、自上而下和自下而上的选择项目方法
2.2、项目的可行性和重要性分析
2.3、把问题转化为货币语言——劣质成本
2.4、肢解“大象”——大问题分解
第二步：项目策划
1、问题y精确量化陈述
2、问题Y的基线和资格线
3、项目目标制定——SMART原则
4、项目团队组建和团队管理
5、项目相关方分析和阻力场分析
6、项目风险与财务收益评估
7、项目计划书制作与练习（课后）
第三步：项目流程分析
1、流程范围SIPOC图分析
2、流程图展开分析
3、流程IPO分析
4、流程可控因素和噪声因素区别
5、练习：你的项目流程图求解（课后）
第四步：原因X探索性分析
1、识别可能的原因——结合IPO图、石川图和头脑风爆法分析
2、多变量分析——多原因问题定量探索
3、集中图分析——精确定位重复发生的问题
4、部件搜索——好坏对比分析
5、探求根本原因---“5Why”和“4W1H”分析法
6、案例分析
第五步、原因X过滤
1、Y和X关系重要性评价
1.1 因果矩阵法
1.2 德尓菲法
2、二八原则过滤----柏拉图
3、第二步过滤——FMEA综合分析
4、关键的少数和有用的多数
5、排除经验误导，以数据说话。
6、案例分析
第六步：原因X验证
1、 靠数据决策
1.1 数据分类---计量值和计数值
1.2 正态分布和二项分布
1.3 数据收集
1.3.1 数据收集计划
1.3.2 数据分层
1.3.3 数据收集注意事项
2、 图型分析方法
2.1 散布图---直观判定因果关系
2.2 箱图—-位置和波动比较
2.3 直方图---位置、波动和形态分析
2.4 多变量图---多因素直观判定
2.5 趋势图---探求时间变化规律
2.6 主效应图和交互作用图
2.6.1 主效应图—-分析各因子对Y的影响
2.6.2交互作用图---分析各因子对Y的交互影响
2,7 图形分析法的MINITAB操作
3、统计精确检验方法
3.1 计量值检验方法
3.1.1 一个因子检验方法（Z值检验法）
3.1.2 二个因子检验方法(t值检验法)
3.1.3 多个因子检验方法（方差分析法
3.2 计数值检验方法
3.2.1 一个因子检验方法（1P值检验法）
3.2.2 二个因子检验方法(2P值检验法)
3.2.3 多个因子检验方法（卡方分析法）
3.3统计精确检验方法的MINITAB操作
第七步：改善和优化
1、历史数据回归分析优化Y和X
2、DOE实验设计在改善中的作用
3、防错法消除人为的失误
4、TRIZ（创造性解决问题）
5、、案例分析
第八步：改善方案实施和验证
1、方案评估
2、方案的实施
3、方案验证
第九步：保持成果和庆祝
1、标准化 2、SPC流程控制
3、文化变革 4、培训和移交
5、总结和奖励
6、定期回顾和持续跟进
7、案例分享和提问、答疑
第十二部分：精益供应链管理
一、为何供应链要走向精益
1、企业竞争力的本质
2、供应链管理的精益原则
3、供应链管理“3 2”要素
4、基于系统绩效的组织设计
5、企业精益供应链“一心两点”体系
6、供应链战略定位
二、供应链需求管理
1、需求管理三大障碍
3、需求管理提升的三大对策
4、客户与市场数据挖掘
5、某世界知名服装企业需求管理案例
三、客户导向的供应提升
1、供应链价值流分析
2、S&OP流程优化
3、产品生命周期管理与物料状态
4、供需关系合作类型与供应匹配
5、某机电企业供应管理案例
6、如何实现LT缩短与准时交货之间的平衡
7、佳能生产革新案例例
四、如何实现供应链IT整合
1、一体化结构模型仿真
2、代码与数据优化
3、基于约束的供应链计划
4、如何实现同步一致的计划
5、如何实现持续供应链计划
6、DELL、联想的对比案例
五、如何推进精益供应链
1、精益供应链蓝图模拟
2、走向系统精益的四个阶段
3、推进方式及步骤
4、如何成功地实现精益供应链
5、精益供应链绩效管理与改进八化
6、某药企精益供应链推进案例
