课程目标和收益：
**高互动、多案例、技能交叉、情景模拟式的实战封闭集训，帮助学员提升项目管理技能和层次，提高项目的整体把控和平衡能力，改善和增强团队建设与项目领导力，有效展开跨部门沟通和人际协调，培养项目成员的职业素质、行为态度、工作方法和执行力，掌握任务切分、进展控制和高效完成项目的工具和技巧，帮助组织建立先进的项目组织架构、管理机制和项目绩效考核体系，从而推进企业在项目实施、资源配置、执行效率、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，改善项目组织架构和管理机制，提升资源配置能力和项目成功几率，提高个人的项目领导能力、执行能力、项目团队建设能力、以及驾驭大型复杂项目的综合软实力。
课程长度、人数限定及反馈评分：
4天，计4*6＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用 “实战案例 现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
项目整体把控与平衡能力：启动、计划、执行、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
项目面临的四种挑战
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理整体框架和实战流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
项目策划：如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的**大难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
项目集和项目组合管理思路
多项目取舍与决策平衡
协调管理，降本增效
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
IBM项目管理**实践和标准流程
互动实践
为你的项目设定项目目标
为项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变
项目环境下的跨部门沟通——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败
掌握项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃沟通中的10种不良习惯
项目审查技巧
自查和互查
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
进展报告工具：从50-50到0-100
项目端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
项目干系人管理
项目各方干系人识别
工具：利益和关系矩阵
与干系人共同解决问题
项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让演讲更有吸引力
如何说服旁人
如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥**大效力
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
我的投诉和前者一样
7－key项目报告
销售经理和产品经理的冲突及其化解
银行客户服务中心的宕机事件
现在说得轻巧，当时你在哪里？
互动实践
对博纳项目进行端到端检查
A4纸的不同结局
项目人力资源管理——项目领导力、团队建设、人员素质提升、绩效考核机制
项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
项目人员的素质要求
积极主动，自觉工作
敬业，有责任心
富有协作精神
高效执行，面向结果
职业项目经理的能力指标
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调
解决问题，拿出业绩
如何提升项目成员的素质
态度分析
技能分析
假意愿和假能力识别
6种棘手人员的管控技巧
项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
团队章程和项目纪律
虚拟项目团队的管理
团队发展阶段和成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
用情景领导手段管理不同成熟度的团队
指挥
教练
分享
授权
管理层项目把控能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的组织机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
项目人员的绩效考核
产出率考核法
一纸鉴定法
如何提升项目领导力和执行力
项目环境下PM地位的特殊性
项目经理和公司总裁谁的能量大？
让权力和权威施展得恰到好处
发挥你的影响力，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
从书呆子到工作狂
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
谁是**项目经理
互动实践
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
如何高效完成项目——项目任务分解、进度制定、关键路径、节点掌控
世界上能按时完成的项目百分比是多少？
如何分解项目工作任务
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里**有效
7层次和80小时原则
形成WBS
如何部署高效率的项目进度
确定项目任务依赖关系
用PERT方法估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
提高项目效率的工具：关键路径
正推法
反推法
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
进程中的人员、质量、风险考虑
关键节点掌控技巧
阶段交付点
多方接口点
技术难点
测试验收点
基于成本的进度压缩技巧
如何用MS Project形成报表、沟通进度
利用不同进度报表应对不同人士
如何跟踪进程、高效完成项目
基于工作包的进度才是可靠的进度
并发工程、快速跟踪与赶工
如何应对来自市场或管理层的压力
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
懂得什么该做，更懂得什么不该做
难点攻克：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的竣工截至日期
让下包服你
韦尔奇在费城召集GE项目大会
你什么时候把WBS交给我？
谁敢承接鸟巢工程
供应商说可以帮你提前
互动实践
为你的项目开发一个到位的WBS
为你的项目编制进度计划
PDM和关键路径演练
