【课程背景】：
对于每个人而言，没有目标意味着人生将失去价值和意义；对于组织而言，没有目标团队将失去方向和动力。所以，目标管理无论对个人而言，还是对团队组织而言，它的重要性都是不言而喻的。
但是，从现实的实际情况来看，很多组织和个人所制定的目标，要么流于形式，无法落地；要么过于随意，缺乏严谨的数据支撑；要么变成指标摊派，团队成员失去完成的动力；要么目标过于僵化，很难有改进和提升的空间。
本次课程将针对以上痛点，提供一整套系统、完整的“目标管理与绩效达成”解决方案。主要内容包括：如何科学合理地设定目标，如何有效挖掘目标当事人的内在动力，如何拆解和分析目标关键链，如何将目标落地为具体的行动计划，如何根据行动计划的进度有针对性地进行改进和提升，以及如何提升自己绩效达成的意识和能力。
【课程收益】：
正确界定好目标的4个标准
能够利用四象限法则，制定出科学有效的工作目标与计划
区分目标的3个类别，并能灵活有效地实现转化
掌握建构需求的方法，来挖掘目标当事人的内驱力
灵活运用6种教练式提问技巧
找到目标关键链的拆解和分析方法，并能加以灵活运用
掌握关键行为对话的5个维度
具体行为目标阐述的SMART原则
**PDCA法则对行动计划进行阶段性检视
培养绩效达成的系统思维能力
【课程大纲】
破冰体验：成功的欲望和努力的结果
**讲：目标管理与计划执行的意义
好目标的标准是什么
清晰的目标
长远、清晰的目标
长远、清晰且被关注的目标
长远、清晰、被关注且聚焦的目标
设定目标计划在部门工作中的价值和意义
明确每项任务背后的原因
让团队成员共同参与到目标讨论当中
体验：目标达成与计划执行的设计
第二讲: 如何设定目标
目标设定的前提
明确设定目标的目的
是基于现状还是未来（目标式思维VS解决问题式思维）
与团队、部门、企业的目标价值观是否一致（OKR）
二、目标的发现和识别：四象限法则
过去现实维度找现状
过去理论维度找原因
未来理论维度找方案
未来现实维度找措施
三、目标的三个类别
愿景目标：想法目标，指明方向
表现目标：可量化，但不易操作
行动目标：具体到行为，可操作（SMART法则）
四、 设定目标的三个原则
目标要基于未来
目标要让你兴奋
目标要发自内心
设定精准目标的三个要点
把模糊的表达澄清清楚
具体问题让当事人找到目标解决的抓手（5个具体问题）
表现目标的大小决定行为目标的选择方式
六、案例演练和点评：目标的执行与总结
第三讲：如何启动目标的内在驱动力
内在驱动力来自于目标当事人的内心需求
1.了解对方内心的需求
2.建构对方内心的需求（马斯诺需求层次理论）
案例：让猫吃辣椒的故事
排挤内在驱动力的干扰因素
没有目标
目标模糊
目标繁杂
**赋能式沟通发掘对方的内在驱动力
视频讨论：“亮剑”中的李云龙是如何动用他的团队的？
赋能式沟通的GROW模型
赋能式沟通的前提：利益≠立场，警惕自己过早地做出判断
利用提问打破沟通僵局，建立良好的沟通关系
开放式提问
封闭式提问
追问式提问
4、**聆听收集更多有价值的信息
听觉正念练习
聆听的三种境界
**反馈技术挖掘对方内在动力给对方赋能
同频反馈
同义转述
情绪反馈
意义形塑
第四讲：目标关键链的把控与调整
正确定义与目标相关的问题
问题要确切，有具体的行动价值
问题要精准，有具体可衡量的方法
二、案例分析与讨论：如何快速高效地完成艰巨任务？
三、找到目标关键链的三个步骤
**步：找到目标完成的重要公式
第二步：具体到每个点上的“更快、更省力、更低成本、更有效率”的思维方式
第三步：优化关键链上的关键控制环节
案例实操：目标关键链的拆解与分析
第五讲：行动计划的执行与阶段性复盘
制定行动计划的依据
表现目标
关键价值链
行动目标
二、关键价值链上的关键行为对话
正确的事情
正确的时间
正确的方法
正确的资源
正确的人选（能力、意愿、可得性）
三、行动计划执行与检视的PDCA法则
四、跟进检视过程的三个关键性问题
周期性行动结果对应的行动目标如何？
周期当中是否做了规定的行为，实际效果如何？
原先设定行为的依据是否合理，是否需要调整？
第六讲：如何正确理解工作的高绩效
“高绩效”的特质
完成任务≠高绩效
积极态度≠高绩效
充足理由≠高绩效
职责意识≠高绩效
二. 视频案例：长征中的红军如何能够做到在风雨交加中一天内行走240里的山路。
三. 打造高绩效团队对组织发展的重要性
团队绩效低下是企业管理的**大黑洞
团队的高绩效是实现战略目标的先决条件
第七讲：绩效达成所需要的系统思维能力和目标结果意识
一、培养系统全局思维能力的重要性和要点
案例分析：“三个石匠”的故事
系统的四种类型
系统思考的三个要点
系统思考的三个层级
二、要善用整合思维，突破定额心智
案例讨论：如何实现“双赢”
培养整合思维的四个阶段
三、要善于对不同利益进行打包，让共识更容易达成
要善于利用标准影响力，让说服力更强
五、要善于用问题外化技术，让彼此立场趋同
