通过学习，构建中国现代企业绩效管理理论框架； 　　通过学习掌握如何制订可行的、高效的绩效管理制度； 　　通过学习掌握如何带领一个组织的内涵与策略； 　　通过学习掌握绩效考评、绩效面谈的方法与技巧；

课程大纲：

　　引言
　　关于学习的探讨

　　一、现代企业管理的管理理念
　　东西方管理理念
　　传统管理的内涵
　　什么是绩效管理
　　组织推进绩效管理效果不佳的原因；
　　没有标准如何绩效管理
　　功当其事，事当其言；
　　产生组织绩效的四力；
　　绩效管理的四步骤解析；

　　二、绩效计划与辅导
　　如何设定绩效目标；
　　目标与职责清晰化；
　　案例：如何评估绩效？
　　目标的衡量标准；
　　目标管理SMART原则和八个步骤；
　　应对部属的底目标；
　　行动实施：执行绩效目标的四个步骤
　　什么阻碍绩效目标的实施；
　　绩效辅导：辅导什么？如何辅导？

　　三、绩效考评
　　什么是绩效考评和为什么要进行绩效考评；
　　绩效考评的意义和目标；
　　绩效考评的原则和技巧；
　　角色认知：不同角色对组织的贡献；
　　绩效等级管理理念；
　　绩效考评赏罚有信；
　　绩效考评宽严有度；
　　案例：P2为什么要申诉？
　　绩效考评结果的运用和误区；
　　360°评估――揆之以地、谋之以天、验之以物、参之以人；
　　360°评估分析
　　不同角色担任评估者的利与弊
　　KPI分解与绩效考核办法；
　　KPI指标体系的构建思想
　　KPI设置思路和原则
　　标杆基准法和关键成功因素分析法
　　职能部门的KPI设置
　　一致性原则和强制分布处理技巧
　　平衡计分卡；
　　平衡计分卡的组成和制定原则
　　运用平衡计分卡的前提
　　有效运用平衡计分卡分析战略要点
　　案例：姚明的关键成功因素分解；

　　四、绩效激励
　　绩效激励要结合贡献与需求；
　　绩效激励技巧；
　　激励四策；
　　绩效管理因人而异。
　　案例：GE的强制分布。

　　五、绩效面谈
　　什么是绩效面谈和绩效面谈的重要性；
　　绩效面谈的目的和意义；
　　凡说之难，在知所说之心；
　　绩效面谈的两个要素；
　　绩效面谈的三种语言；
　　绩效面谈的四个特征；
　　度量虽正，未必听也，义理虽全，未必用也；
　　绩效面谈的方法和技巧；
　　绩效面谈的障碍和处理方法；
　　绩效面谈的步骤；
　　案例：这次绩效面谈怎么样？
　　课程回顾与问答