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研讨：大业公司绩效推行失败的原因在哪里？ 分享：三维度决定绩效成败 1、不明晰的战略：绩效体系建立的无根之水 2、不鲜明的文化：绩效管理的无本之木 3、不完善的基础管理：绩效推行的无所适从
**讲 一套经过验证的成功模式——三维度绩效管理 一、什么是三维度绩效管理 分享：全面认识绩效管理 二、三维度推行绩效管理必须关注的N个问题 1、行业特点 2、管理基础 3、人员现状--- 三、挑战三维度推行绩效管理的3个关键点 1、人力资源部唱主角？ 2、部门经理不支持 分享：要做绩效，必先做激励 3、推行几年无效果 分享：绩效推行理念先行，技术在后 思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系
第二讲 从文化维度推行绩效管理 一、不同的文化设计不同的绩效管理体系 1、不同的文化应用哪种目标管理模式 分享：绩效管理的3种模式 Ø 日式 Ø 美式 Ø 中国式 思考：企业文化对目标管理模式有什么影响？ 2、不同的文化应用哪些绩效考核工具？ 思考：倡导“亲情”文化的公司可以实行末位淘汰吗？ 3、不同的文化如何设置不同的考核难度？ 思考：员工不能胜任本职工作怎么办？是晋级还是跳级？ 二、如何排除亚文化对于推行绩效管理的影响？ 思考：要文化还是要绩效？ 三、让文化落地 1、基于文化要素提炼公司的核心能力素质 2、基于职位要求提炼各岗位序列能力素质 3、基于文化类能力素质提炼员工行为 4、文化类指标的考核与评估 5、评估结果在绩效中的运用 6、基于文化的绩效管理体系咨询案例 分享：没有完全相同的绩效管理体系
第三讲 从战略维度推行绩效管理 问题：没有战略怎么办？ 一、如何解析你公司的战略 二、运用平衡计分卡的原理确定战略关键绩效领域 三、以MBO法确定公司绩效管理目标 1、公司整体绩效管理目标的确定 分享：目标分解会及召开程序 2、依据公司绩效管理目标分解部门目标 分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 3、以“价值树分解法”进行绩效管理目标的分解与落实 Ø 年度绩效管理目标的分解 Ø 季度绩效管理目标的分解 Ø 个人绩效管理目标的落实 现场演练：运用价值树法进行目标分解 4、战略类KPI指标设计 5、战略类指标的考核 6、战略类考核结果展示 现场演练：战略类绩效指标如何考核？
第四讲 从基础管理维度推行绩效管理 一、依据部门职能、岗位职责选取关键词 现场演练：如何提取各部门绩效指标 现场演练：30分钟让你会做绩效指标 二、依据岗位职责选取考核关键词 分享：如何提取各岗位问题类绩效指标 三、8 1法建立绩效管理指标库 分享：绩效管理的1库、1图、1卡及6法 四、定量类KPI指标的考核 五、定性类KPI指标的量化 六、后勤类部门、岗位人员的考核 分享：特殊岗位的考核
第五讲 绩效推行中的驻足思考——问题、问题还是问题 一、绩效考核中的角色分工 1、管理者应承担的责任 2、人力资源经理应承担的责任 3、部门经理应承担的责任 二、如何激发各部门的参与？ 三、如果大家只关注考核指标怎么办? 四、如何保障数据的真实性 五、如何避免凭印象打分 六、如何保障申诉机制的有效性 七、考核形式化了怎么办 八、与工作时间冲突怎么办？ 九、绩效考核走入误区怎么办？--- 实战分享：绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧
第六讲、不可缺少的绩效面谈与改进 一、什么是绩效面谈 二、绩效面谈应该怎么谈？ 1、绩效计划沟通 2、不同性格的人怎么谈？ 3、与不同象限的人怎么谈？ 4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 5、绩效会议的沟通 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ 6、年度的绩效面谈 案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪 三、绩效改进—绩效提升的关键 1、绩效改进的几个要点 2、绩效改进中如何进行统计分析 3、不要让你的绩效指标一错再错 分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系 4、表单改进 5、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 6、做好面谈记录
第七讲、过程比结果更重要——因人而异的绩效辅导、指导与教导 一、提升指导下属的意识 二、因人而异个性化指导 三、12个拿来就用的指导下属的有效方法 1、清晨观察法 2、内部教练法 3、行为定位等级评价法 4、问题指导九步法 5、多面手培养法 6、模版法 7、标杆法 8、试错法 9、佳答案法 10、让下属走上讲台 11、自我反省法 12、学员个性问题--- 现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
第八讲 绩效考核结果的运用
一、人员的甄选 案例研讨：大业公司的末位淘汰 第九讲 成功推行的三维度绩效管理全案展示 一、绩效表单的填写 现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表 二、绩效制度是怎么做出来的 三、完全绩效手册 成果展示：某企业绩效管理手册 |
