第二讲 招聘中的各种理论形成了实践者的障碍
**小节 现代企业人员招聘工作中的困惑和传言
传言一：出色的员工是可以预测的。
传言二：把员工分为ABC级别做法是正确的。
传言三：人岗必须匹配。
传言四：什么样的性格才适合什么样的岗位。
传言五：将应聘者进行排队，选出优先的。
传言六：优秀的人才，一定能担当组织的高绩效运营。
传言七：提高员工满意度，就一定能带来组织绩效。
    传言八：晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。
传言九：高级人才是可以测量出来的。
传言十：岗位和角色之间到底有哪些区别？这个问题的背后有没有更深入的管理变革在等待着我们去发现、实践、探索？
第二小节 从心理学应用到管理实践那天起，心理学带来了多少“管理障碍”招聘准备中的如何冲破理论障碍。
“岗位胜任特征模型”是怎么来的？
心理学中的“测量量表”在医学中，是什么作用？而我们当今的管理者拿它来进行人才招聘，实践者**实践告诉大家，这个作用真的不太大。
“九型人格”的测试，到测出一个人的性格，再到确定，再到性格所致的行为，再到我们找出企业真正需要的人才，简真是差着“十万八千里”呐？
请把关注“岗位特征”的精力，用到关注“知识型员工”的建设上，更有意义。
企业家要是等到建立起“岗位特征模型”，“黄花菜都凉了”——企业倒闭了。
“因设岗而选人”和“因人才而设岗”哪个更靠谱？
用心理所想的“硬性条件”，在加上“特征模型框框”所筛选出来的人才，就演变成“洪洞县里没好人”了。
什么是“企业中的阿拉伯现象”？
我们人力资源招聘经理，筛选简历的依据是什么？
企业中一个岗位的岗位要求是如何出炉的？“动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。”
第三小节 岗位和角色的区别与本质发展。现实结果对招聘组织与实施，将产生重大影响。
  一、为什么在企业中，人力资源部门听人力资源招聘课程越多，越招不上人来？
  二、“感性较强的人物，不易担任财务工作。理性较强的人物，适合担任财务工作。”这句话靠谱吗？多少年以来这句话“坑害”了多少企业？同时，又毁掉了多少人才的前程？
  三、“感性很强的人”是不是就能够做好管理工作呢？
四、我们人力资源管理者是代表企业，在茫茫人海当中寻找能给企业带来价值的员工（或称之为“本企业急需人才”）。它不是“选秀”，不是比赛，更不是为你自己选“爱人”。我们不能因为我们的好恶来耽误了企业运作和运营。  五、在管理学中，参与到管理实践的具体工作中，勤思考、多务实、勇担当、懂感情。对于企业来说有多么的重要。
  六、心理学的基本原理，就是希望**性格的判断，来估量人才的能力。这种非科学的态度，不知还要影响人力资源多少年？多少代？
  七、检测性格→验证性格→判断能力潜质→验证能力→验证岗位匹配度→结论与实践结果的相吻合度。在这个链条中没有丝毫的科学推理依据，所获得的结果没有任何实际意义。 
  八、“岗位”和“角色”那个更靠谱？
  九、媒体、理论界、社会舆论误导着人力资源管理者的什么原则——责任感。
  十、回到宫里定义：“水多了，放点盐，盐多了，放点水。”

第四小节 沙盘推演中存在的实质问题是什么？人力资源规划与招募需求理论上的障碍。
如果没有人在实践工作中去不断地使用和应用，那么这个“沙盘推演评测法”不就真的成为一种“高级玩具”了吗？有什么实用价值呢？
在理论家们**次在儿童心理康复中心看到沙盘推演训练而惊喜若狂的时候，SD、SYS等国外数据表格处理公司给企业管理界和ERP界，奉献上了一份精美大餐，称之为：“数据表格仪表盘”。
在实践应用中确实发现了很多实际应用中的问题：
     1、企业本身是否非常关注企业战略研究问题。
     2、企业现有的一些ERP基础数据，是否能够足以支撑研究战略目标的需求。
     3、如果数据不足，外部数据如何获取?
     4、如果企业真的要进行战略预测，就必须建立本企业的战略模型。
     5、本企业有没有建立这种模型的讲师或人才？
     6、模型建成以后，动态的维护与修改又谁来完成？
     7、这种模型是用来指导企业达成战略目标的工具，其本身的效度和信度由谁来保障？
            8、企业在战略执行中是更相信自己的直觉？还是更相信这个数学模型？
  四、把高管的精力向完善数学模型方面转移，达到更加贴近现实的效果，而不是姑息养奸，对错误视而不见，玩起“皇帝的新衣”之勾当。
  五、“公文筐测试法”就一定是：编写、实施、评分等环节复杂，投入时间、精力、费用较多吗？
  六、“公文筐测试法”与“协同管理”之间的关系。
  七、第二个传言：“好的组织拥有棒的员工”
推理错误一：拥有优秀的人才，不一定就会获得“高绩效的组织运营”
推理错误二：高效的组织运营选择人才原则是：“选择适合的，而不选择棒的，或优秀的”。
推理错误三：优秀人才是干出来的，而并非是选拔上来的，更不是靠什么测评上来的。
        所以说，所有人力资源的招聘经理，喜欢招聘那些来自于“知名企业”的应聘者，这是一个大大的误区或误解。
  八、任何一位学过心理学的人都非常清楚的知道，影响个性的三个要素是：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。而笔者要说的是，人力资源研究心理学的终目的是第四个要素：（4）人们的工作经历，或者说是职业经历。
  九、什么叫“执行力环境”问题？
  十、评选人才靠“统一”标准吗？我们为什么要设置“标准”？因为这样才公平，那么我问大家，企业家办企业的目的，是为了“公平”？还是为了提升绩效？虚伪的“公平”有什么实际意义吗？

第五小节 按照理论家们所设计的招聘方案，企业根本就别想招到所需人才。
一、《企业如何才能招到优秀人才？》
**个概念是:"高级人才是挖来的,而不是招来的".
第二个概念是:"招高级人才要用创新的方法".
第三个概念是:"招聘高级人才要用高级人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".
第四个概念是:"网络招聘是招高级人才好的平台,也是烂的平台".
第五个概念是:"招高级人才活动是一种高竟界的销售和高竟界的采购活动".
第六个概念是:"招聘高级人才不能急功近利,要小火炖豆腐,慢慢来".
第七个概念是:"招聘高级人才不要给企业自己设限,也不要给人才设限".
第八个概念是:"企业招聘高级人才要花大代价,这个代价更多的是功夫,而不是金钱".
第九个概念是:"高级人才是有个性的,老板也是有个性的.怎么办——放下身段".
第十个概念是:"招聘高级人才关键的不在老板,而在于我们**眼看到“秋播”的人,当然你要有分清的能力。
从选择招聘合作伙伴开始，就存在着巨大的误区障碍。
从筛选简历过程，看人力资源心智模式。
从邀约应聘者的沟通方式中，看人力资源管理者的心态和责任感。
从邀约应聘者的地点、接待人员、接待方式中，看传统的邀约弊端。
从面试官与应聘者的交流中，看面试官的心理障碍。
从应聘者的特殊需求，看企业对人才的“渴望程度”，以及挑战企业对人才政策的灵活程度。
“买卖不成仁义在”如何在企业和应聘者的交流过程中，具体体现。
如何运用“家里有粮心不慌”这个经典俗语，来调整人力资源管理者的平常心态。
如何将招聘工作，做成为企业生意的第二战场，情报工作之战场，讲师系统之战场，技术保证与技术支持的战场，客户关系的第二源泉等。开创人力资源新纪元。
  第六小节 严重批判测试与甄选员工中不实际行为——人才测评。
很多心理学讲师从人才招聘、人才考评开始入手进行深入细致的研究和实践，其结果和效果与大众所期望的相差甚远。
**答题能选择出优秀人才吗？
“人才测评”不准确的原因是“问卷”使用过程太复杂、不实用，所得到的结果“模棱两可”这主要是因为《心理测量学》的工作原理所致，心理测量学中对问卷的使用有很苛刻的要求
因此大多数心理学讲师面对“人才考量”的态度是：“仅供参考”，“千万慎用”。
其实干部考核本身并不复杂，复杂的是我们很多企业在干部任用和使用中的出发点、传统观念、用人制度、价值观等方面与外界的差异所致。
我们的考察和考核也很多但大多都流于形式；人事部有劳动纪律考核，计财部有绩效考核，党群部有党政廉政考核，再加上我们的干部考核，就会让人感觉“虱子多了不咬人”的现象，反而就都会流于形式，哪个也不重视，后搞得我们大家费时又费工，全是在做无用功。
我们很多企业考察干部的目的根本就不是什么“惩前毖后治病救人”，而是“职场斗争”、“派系斗争”、“权力争夺”等恶劣习气与不良文化。
“干部排队”对于管理者成长有多大好处？
“心理测量”应用到人才选拔，完全是心理学家的“一厢情愿”。
当今社会上大量的人们在出题，以此来考察人们的“情商”。请问出题者：能用考题来描述，并用笔和纸张来作答的问题，是“情商”还是“智商”呢？这些连基本原理和基本常识都不懂的人们，怎么去做情商管理工作呢？简直是疯了。
 第七小节 面试中的实践比测评工具更靠谱。
在人才市场上我们常常会听到人力资源这样的抱怨：“招人才太难了”。而各方“怀才不遇”的员工又会抱怨说：“找份工作太不容易了”。其实，很多企业在招聘工作一开始，就陷入了这个“魔咒”
很多人会觉得某些单位所列出的招聘条件过于苛刻，你知道这个现象的具体原因吗？细分析起来，还是企业领导心里没有底的缘故，或者是人力资源总监存在很多心里障碍所造成的。一般企业的高层领导们大都不明白，“条件指标”与“岗位实际工作需要”之间的内在关系。
招聘领域正在上演着一出出活闹剧：（1）高层管理者、（2）部门经理、（3）人力资源经理、等，就是这些闹剧的始作者。天天都在作“无用功”，就当今现在而言，无论是在教材编写的理论界，还是现实企业的实践中的企业家，以及现实中的招聘经理，更多的是应聘员工，都存在着很多误区或误解。形成了招聘界新一轮的“心智模式”。
企业家们如何突破自己的人才价值观？
人力资源总监到底在给求职者灌输一种什么样的价值观？
古老的“升官发财”论，演变成当今的“晋升激励”理论。这是现实的激励理论吗？而管理大师德鲁克一直在强调；真正激发员工成长的动力不是晋升，而是晋升背后的责任担当。
德鲁克老人却给了我们另一个高度的视角来看待这个问题：“满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。”“满意”并不是企业的终目标，“满意”只能让员工暂时留下，但是否能够心甘情愿的投入某项工作，并展现绩效？要靠工作本身的内涵，这个内涵的动力是无限的。这一点是马斯洛当初所没有预料到的。
很多人力资源招聘主管，从来不学习或思考自己如何克服“首因效应”，而大肆宣扬或泛滥“首因效应”。
面试中的感觉和测量结果，你更相信哪一个？
就当今人才市场上更多的培训师正在“教唆”年轻人，如何用虚假的伪装去应对面试官这一事实，人力资源总监又应如何应对呢？
 第八小节 实践者对理论家大声说道：“向角色靠拢！”
岗位的由来和传统岗位设置的出发点。
岗位设置的弊端与不良后果。
角色管理的引入，开启了管理实践的新篇章。
“角色管理”与“协同管理”。
角色管理非常符合“知识型员工”的习性和运营方式。
角色管理可以更好的发挥出“知识型”人才潜能。
角色管理能够完整的再现事件的运营过程。
“协同管理”中的角色运营原则，就像战场“伤员”补充那样“前仆后继”。
“角色协同”使人们由“我被安排某项工作”，演变成“我要参与某项工作”。
“角色协同”机制，搭建了“学习型企业”的平台。