作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行辅导以提高团队士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量，才能成就企业的经营目标。 管理者应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，通过一些技巧与方法使整体的威力大于个体简单相加之和。

1.学会如何做一个教练型领导 2.掌握有效辅导的策略和方法 3.掌握如何辅导下属的关键 4.诊断下属绩效低下原因，帮助下属改进绩效 5.掌握培育下属的技能，能有效辅导部属高效率地开展工作 6.塑造有凝聚力的工作团队，提高组织绩效。

【课程大纲】

**章、管理风格与组织绩效的关系

1、管理者面临的挑战

2、感召型领导者和制约型领导者对绩效的影响

3、管理者应扮演的角色和风格

4、教练与辅导的关键前提

     * 选择：使人乐意负责任的心态设定；

     * 焦点管理：把你的时间找回来；

     * 承诺：矢志不渝的深层动力；

     * 聚集能量：修补能量漏洞；

     * 挑战：推动人前进的有力武器；

     * 拓展：让你看到更多的可能性；

第二章、培育及辅导下属的重要性

1. 挖掘和使用下属优势，优化观念，提升技能和知识

2. 提升组织绩效，实现个人成长

3. 改善做事能力和提高解决问题的能力

4. 将个人使命、目标与工作相结合，提升组织凝聚力

5. 着眼目标，突破组织绩效

第三章、 教练与辅导的流程与技巧

1. 超卓教练与辅导者必备的10个重要技巧

2. 掌握用语言去改变本人和他人思想模式的技巧

3. 强有力的问题：引发客户思考和推动其行动的发问

4. 教练换框法：如何让人拓宽视野，看到更多的可能性

5. 如何创造成长的环境

6. 5个问题帮助人们在定立目标时突破隐藏的局限性信念

7. 教练与辅导的12条前提假设

ü 没有两个人是一样的

ü 一个人不能控制另外一个人

ü 有效用比有道理更重要

ü 只有由感官经验塑造出来的世界，没有绝对的真实世界

ü 沟通的意义决定于对方的回应

ü 重复旧的做法，只会得到旧的结果

ü 凡事必有至少三个解决方法

ü 每一个人都选择给自己**利益的行为

ü 每人都已经具备使自己成功快乐的资源

ü 在任何一个系统里，**灵活的部份便是**能影响大局的部份

ü 没有挫败，只有回应信息

ü 动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已

8. 许可性辅导的五个步骤

1) 征求别人的许可。

2) 达成协议。

3) 为辅导过程落实时间安排，并严格遵守。

4) 使用参与式认可。

5) 衡量辅导效果。

第四章、辅导中的O.C.D.A.C循环

1. OPEN开场-感情认同

2. CLARIFY-澄清-感情同步

3. DEVELOP-展开

4. AGREE-达成一致

5. CLOSE-总结-期许

第五章、高绩效辅导的七个要素

1. 不要处罚能力不足者

2. 批评的艺术

3. 辅导的基本原则

4. 富有经验的辅导者如何达成结果

5. **大化团队绩效

第六章、一对一辅导的六项原则

1. 区分受害者和负责任，委以责任感

ü 受害者的角度引发对往事的怨言，被过去所有“拥有”

ü 受害者用时间去抗拒，反应，辩护，埋怨和保护

ü 受害者把力量断送给环境因素和事件。事件“拥有”了他

ü 他们的未来等同过去，他们只是重演历史而没有去创造

ü 负责任是一个宣言“我重要”的态度，而不是被困于你的过去或环境因素

ü 负责任是一项选择关于你如何参与现状

ü 负责任能激动人

ü 负责任是有意识的行为，意识到新的或更多的选择

ü 为你的演绎负责任

2. 激励建立关系和提升创造力

3. 沟通清晰的标准

4. 有技巧的给予反馈

5. 让下属明白相应的后果

6. 不定期的使用差距原则

第七章、教练和辅导计划与实施

1. 发现差距，着眼未来，确立目标；

2. 教练面谈：辅导的RATRA5步骤；

3. 过程管控：SEA

4. 对照目标检查行为

5. 成果分享与庆祝