**节 为什么很多考核都没用？

1、指标太多，撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗？

2、标准模糊，打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高？

3、信息拿不到，打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”？

4、过程无管控，周期太长——信不信，很多人压根就忘了有哪些考核目标？

5、到底怎样的考核才算是绩效管理？——能带来业绩增量吗？

6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别？

第二节 厘清岗位职责是绩效管理的前提

1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗？

2、业务部门的职责怎么梳理？——以采购部为例

3、后勤部门的职责怎么梳理？——以行政部为例

4、如何将部门职责和岗位职责统一起来？

5、以岗位职责为核心，从六个维度，重新编写岗位说明书

第三节 应该由谁来考核？

1、主管考核会带来什么问题？——内部服务效率为什么总上不来？

2、纵横交互的立体考评体系——企业是一个握拳动作

3、华为是如何引入下游岗位考核的？——以客户工程师的考核为例

4、人力资源部能代各个部门考核吗？

第四节 如何设考核指标？

1、先建KPI指标池——四个维度

2、选择考核指标——两个原则

3、如何把BSC融入到考核指标中？——以区域经理的考核为例

4、未挑中的指标怎么办？

第五节 如何制定业务部门的考核目标？

1、为什么业务员会躺在现有业绩上睡大觉？——这样的目标也能算目标？

2、绩效考核强调增量而不是存量，突出挑战性

3、如何解读SMART原则？——合理的目标达成率应该是多少？

4、如何利用SMART原则来制定年度目标？

第六节 管理类指标如何量化？

1、管理类指标真的不能量化吗？

2、管理类指标量化的三步走方法

3、案例：华为是如何量化管理类指标的？

4、管理类指标的信息如何获得？

第七节 考核形式的创新

1、如何改善采购部的考核？——以华为为例

2、如何将个人业绩和团队业绩挂钩？

3、如何促进以老带新？

4、如何从下任务变成要任务？

第八节 过程类考核（态度、能力）

1、每个月都要考态度和能力吗？——过程考核与绩效考核的侧重点对比

2、如何考核态度和能力？ ——  一个准量化的方法

3、态度类考核举例

4、能力类考核举例

第九节 绩效跟踪与辅导

1、绩效跟踪与辅导的基本流程

2、如何分解阶段目标？

3、基于绩效跟踪与辅导的考核表单改进

4、谁来跟踪并辅导员工？

第十节 考核沟通

1、考核沟通的基本内容

2、考核沟通的激励导向

3、考核沟通的基本要求

4、考核沟通的一些技巧

第十一节 考核结果的应用

1、考核结果如何影响薪资？——它只会影响绩效工资吗？

2、考核结果与任职资格开发——它与任职资格的哪一层挂钩？

3、考核结果与培训开发

4、考核结果与员工调配

5、考核结果与职业生涯规划