围绕业务发展诉求、建立自身造血机制、打造组织进化能力1 课程背景企业的竞争，归根到底是人才的竞争。

为了能够更好的支撑企业市场竞争优势的建立和业务的持续发展，需要有能力更强、数量更多的人才出现，确保公司能够持续提升竞争能力和成功开拓新的市场和业务。

为了能够获取人才，很多企业主要依靠外部招募，从其它企业、其它行业挖人才，虽然空降了一些，但是数量上和质量上难以得到有效的保障，而且效果也不是很理想，无法有效满足企业业务发展的诉求。

要想有效解决企业发展对人才的诉求，关键是要建立企业自身的造血机制，打造出相应的组织进化能力，持续输出更多、更强的人才。外部人才只是适当的补充，关键还是要靠自己，**自身人才队伍的发展来满足企业业务的发展诉求。

华为公司从小到大发展到今天，从**初的几个人，到今天的18万人，从一个不起眼的小公司，成长为世界一流的企业。在公司不断的成长过程中，对人才的需求是非常强烈的，但是无论是管理干部队伍，还是专业员工队伍，人才的规模化供给还是靠自身的造血能力，**自身的人才队伍建设非常好的满足了业务的发展诉求。

华为公司经过三十年的探索和实践，总结出了一套行之有效的人才队伍建设的方法和相应的优秀实践，这个机制的核心是围绕业务的发展诉求，建立自身的造血机制，打造出组织人才队伍的进化能力，持续供给更多、更强的人才，支撑业务的快速高质量发展。2 课程特色华为人才队伍建设方法和实践

华为公司经过三十年探索和总结而成的人才队伍建设实战型方法，并且经过很多公司实践验证行之有效。

授课老师为华为原干部与人才管理专家

授课老师在华为公司有多年的管理经验，特别是在人才管理方面，曾经担任华为公司人才管理部干部与人才管理专家岗位多年，有着丰富的人才管理经验。3 课程内容**部分：打造自身造血机制、保障商业成功和长期发展

1、 业务发展对人才的诉求

（1） 业务活动的高效运作

组织的业务活动规模大、种类多样、复杂层面不尽相同，需要足够数量、具有不同专业能力、不同能力水平的员工队伍进行合理的承接。

（2） 业务水平的有效提升

为了确保和不断提升竞争能力，需要更高水平的业务活动，需要更高胜任能力的员工队伍。

（3） 业务规模的持续扩张

随着业务的不断发展，业务领域的不断进入，需要有足够数量的员工队伍，既要能够支撑和保障原有核心业务的持续发展，还要能够支撑和保障新市场、新业务的成功开拓。

2、 建立人才梯队，满足业务要求

分析和规划业务活动在不同专业领域、不同复杂度层面的诉求，形成合理的职位体系，人员与职位体系进行有效匹配，进而形成高、中、低不同层面人员的合理搭配，这就是人才梯队。

3、 提升胜任能力，支撑业务成功

为了能够更好的赢得市场的竞争优势，需要持续提升组织的业务水平，这就对员工的胜任能力提出了更高的要求，需要员工的能力能够有效提升。

4、 增大人才供给，匹配业务发展

随着公司的持续发展，新市场、新业务的不断开拓，需要足够的符合要求的人员快速到位，这就要求组织有合理、有效的人才供给能力，满足不断增加的人才需求。

5、 建立保障，有效运作组织进化

打造出有效的组织进化能力，需要建立起合适的组织自身造血机制，但是只是有机制还不够，还需要机制能够被有效运作，这就需要建立自身造血机制能够被高效运作的保障机制。

第二部分：人才梯队 -- 职位体系、构建人才金字塔

1、 引导案例

某公司基层员工数量庞大，中高层员工稀缺，造成复杂工作没人干，简单工作不够干，严重影响公司业务发展。

2、 人才梯队建设原则

围绕业务发展诉求，明确业务活动层次特点，规划合理的职位体系，正确匹配人员，形成人才梯队，满足和支撑业务的有效运作和发展。

3、 业务分析

（1） 业务发展诉求

（2） 业务领域分析

（3） 业务层次分析

4、 职位体系建设

围绕业务发展诉求，规划合理的职位体系

（1） 基于业务活动领域形成职位类

（2） 基于业务活动层次形成职位层次

（3） 基于业务活动要求形成职位关键责任

5、 人才梯队配置

将人员合理匹配到职位体系中，形成人才梯队

（1） 明确职位对人才的任职要求

（2） 根据任职要求合理布局和配置人才

（3） 采取合适的手段培养和发展人才，满足职位任职要求

6、 练习：某公司人力资源人才梯队规划

第三部分：能力提升 -- 任职管理、激发提升意愿

单元一：任职标准 -- 明确专业能力要求

1、 案例分析：某公司研发任职资格标准

2、 标准设置原则

（1） 能力、素质等无法直接有效衡量，**的方式是**关键工作活动和工作成果进行衡量，因为工作和成果是可以观察和评价的。

（2） 有效评价不是标准的目的，而是能够牵引员工聚焦岗位价值活动，深入思考，探索出更好的方法，做出更好的符合岗位所要求的工作成果。

3、 专业绩效贡献标准

（1） 设置目的

能力只有给组织创造了价值，做出了贡献才有意义，“茶壶里的饺子我们是不认的”。

**专业绩效贡献要求，牵引员工要围绕组织的定位和要求开展工作，做出应用的贡献。

（2） 标准核心内容

在专业上应该给组织商业成功创造的价值和贡献。

（3） 商业成功

组织定位不同，商业成功的定义也不同。

4、 组织回馈标准

（1） 设置目的

牵引员工能够把工作中的经验、感悟等**合适的形式有效沉淀下来，帮助更多的团队成员学习和借鉴，变个体经验为团队经验。

（2） 标准核心内容

工作经验沉淀的方式、数量、以及内容

5、 专业能力标准

（1） 设置目的

**明确岗位核心价值活动和关键活动成果要求，牵引员工能够聚焦核心业务活动，愿意深入思考和不断尝试，探索出更为有效的方法和方式来实现工作任务目标。

（2） 标准核心内容

岗位核心价值活动

岗位核心价值行为

岗位关键成果要求

6、 实践：华为公司软件类任职标准

实践：某公司研发预研类标准

7、 练习：某公司人力资源任职标准设计

单元二：任职评定 -- 认清现状、识别差距

1、 任职评定机制

专家组集体评议

分类分层

2、 任职资格评定流程

（1） 技能鉴定

（2） 任职申请

（3） 基本条件审核

（4） 任职评定

（5） 任职结果审核

（6） 沟通短木板及结果

3、 任职资格员工答辩

（1） 工作简历

（2） 工作绩效

（3） 关键能力达标情况

（4） 工作思考与建议单元三：人岗匹配 -- 激发员工能力提升意愿

1、 岗位是基础，有岗才有级

2、 正确理解人岗匹配

只有证明了满足岗位任职要求、能够有效开展岗位价值活动、作出岗位价值贡献，才会被匹配到相应岗位。

3、 任职资格、专业岗位、人岗匹配三者之间的关系

4、 华为实践：研发人岗匹配实践

第四部分：能力提升 -- 训战结合、确保提升效果

一、 实战中提升能力

1、 能力提升存在的问题与面临的挑战

（1） 手段单一，效果有限

（2） 任务多，进度紧，交付压力大，没有时间能力提升活动

2、 实战中提升能力的理念

（1） 理念：将能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好能力建设。

（2） 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。

3、 华为实践：某部门实战中提升能力优秀实践

二、 关键岗位角色认知培养

1、 关键岗位人员培养

（1） 明确要求

当责：明确角色认知比提升技能更为重要！

关键职责

关键技能

（2） 综合培养

角色认知培训课程

角色认知案例研讨

2、 华为实践：系统工程师（SE：System Engineer）的培养

第五部分：队伍规模扩张 -- 保障人才供给，支撑业务发展

1、 人才需求规划

（1） 人才需求规划

根据业务发展诉求，合理制定对人才结构、数量、和质量等方面的要求。

（2） 人才培养规划

根据人才需求规划，设计合理的人才培养与发展手段，快速高质量供给人才。

2、 人才队伍建设

（1） 人才适度冗余

根据业务发展诉求，合理规划人才梯队，适度增大不同层面人员的配置规模。

（2） 人才备份管理

根据业务发展需要，对于关键岗位人员进行备份。

（3） 后备队培养

针对业务和岗位群的要求，选拔合适的后备人群，进行集中化培养。

3、 实践

实践：华为公司后备队

实践：某公司后备骨干培养

第六部分：干部当责 -- 确保人才队伍建设活动有效开展

1、 引导案例：管理者忙于具体事务，忽视了人才梯队建设

2、 明确干部责任

培养下属、建立梯队是管理者的核心责任。

干部不仅要组织和领导团队实现业务成功，还要抓好人才梯队建设，确保人才供给。

3、 将梯队建设纳入绩效目标作为关键项进行考核

只有责任要求还不够，还要将人才梯队建设责任要求纳入干部的绩效管理，**绩效管理，牵引和推动管理干部开展人才梯队建设活动。

4、 绩效结果应用于晋升和薪酬

将管理干部的人才梯队建设情况与回报强相关，确保绩效管理的力度，提升牵引和推动管理干部开展好人才梯队建设活动的落地实施。

5、 华为实践：干部的人才梯队建设考核4 授课讲师刘冰先生