聚焦机会点、牵引目标承诺、给火车头加满油、激发组织活力1 课程目标华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为电子信息行业的标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。

华为究竟凭借什么成为世界一流公司？

我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶，靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！

---- 任正非

如何建立自上而下的集体奋斗，这是每家公司面临的挑战。

华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

本课介绍华为公司探索出的员工激励管理实践经验，如何打造出自上而下的集体奋斗。2 课程内容**部分：华为激励管理理念

1、 机会牵引人才：理解客户，识别机会点，确定业务突破口

机会，不仅仅是进入新领域，机会，也包括现有产品的不断推陈出新；

关键是让员工看到未来、感觉到希望，只有识别出了业务突破的机会点，

让员工看到了成功的可能，才会有愿意冲锋的动力。

2、 从考核到目标承诺：聚焦机会点，牵引目标承诺

胡萝卜加大棒的管理方式已经不能适应知识型员工了，也不要再纠结于无法找到合适的指标量化描述和评价，而是要紧紧把握住绩效管理的目的激发员工努力做好该做的事情，围绕机会点牵引员工承诺高目标。

3、 给火车头加满油：打破平衡，拉开差距，激发员工追求卓越

价值分配/薪酬管理要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

第二部分：机会点管理 -- 聚焦客户价值、确定业务突破口

1、 案例分析：华为Mate7引爆商务市场

2、 只有看到了成功的机会，认识到了成功的可能，才会有愿意冲锋的动力。

3、 理解客户、洞察市场、识别机会点

（1） 基于公司业绩差距与市场洞察信息，深刻理解公司业务现状和市场实际情况，为后续的战略研讨做好思考的准备。

（2） 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

4、 围绕客户的核心诉求进行创新思考，确定业务的领先点

进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，**试点和深入市场的试验来探索新想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。

5、 练习：人力资源机会点思考

6、 案例分析：华为人力资源战略思考实践

第三部分：责任管理 -- 围绕业务明确责任、夯实激励基础

1、 引导思考：薪酬谈判

一般来讲，求职人员要的薪酬相对都比较高，业务部门希望人力资源能够把求职者的期望薪酬谈下来，同时还不至于让其放弃。这个工作一直是人力资源相关人员的挑战，怎么办，如何有效解决？

2、 围绕业务发展，明确责任，建立基于责任的回报机制

建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，倡导团队协作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

（1） 围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制；

（2） **基于责任的回报机制牵引人才，实现公司的管理目标和管理导向。

3、 职位责任应用思考与练习

练习一：校招薪酬方案

练习二：吸引高端人才

练习三：牵引员工进入新业务

4、 华为实践：研发系统职位体系

第四部分：绩效管理 -- 从考核到目标承诺

单元一：绩效管理的目标与挑战

1、 绩效管理的目标

绩效管理的**终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

（1） 聚焦价值方向

能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。

（2） 确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

（3） 激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

2、 绩效管理的挑战

（1） 专业型岗位、知识型员工的工作本身复杂多样，难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标值，难以设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标。

（2） 专业型岗位、知识型员工的工作成果难以量化呈现，难以有效衡量不同岗位员工的价值贡献。

（3） 如何**绩效管理有效激发员工的工作积极性，而不是变成一种管理负担。

3、 常用方法比较

（1） KPI：Key Performance Indicator

（2） OKR：Objectives and Key Results

单元二：绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标

1、 案例分析：某公司绩效承诺书

2、 目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

3、 绩效目标设置原则

（1） 体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容

（2） 有效支撑组织绩效目标的达成

（3） 符合组织管理导向要求

4、 华为方法：岗位责任目标

（1） 融合KPI和OKR的优点，规避其不足，针对专业岗位特点设计而成

（2） 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标

目标项的设置原则与方法

目标值的设置原则与方法

（3） 案例：华为研发岗位目标设置

5、 练习：人力资源员工的绩效目标设置

6、 绩效目标沟通，牵引目标承诺

（1） 方法：教练技术变下压式为自我承诺

（2） 视频分析：失败的绩效目标沟通

（3） 视频分析：成功的绩效目标沟通

（4） 绩效目标沟通目标：3 1对齐

目标对齐：绩效目标理解一致

思路对齐：达成目标的方法过程一致

理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

**终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

单元三：绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任要求完成程度

1、 评价原则

绩效管理工作中**核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。

（1） 是相对考评，而不是绝对考评。

（2） 考评不因其量化的形式而客观。

（3） 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

2、 评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

3、 评价方式

（1） 相对评价

（2） 强制比例分布

（3） 分类分层

4、 结果评价

（1） 分成若干等级，华为公司为如下五等

（2） 评价方法

不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级

（3） 方法特点

简单、直接

单元四：绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次的目标承诺

1、 反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

2、 绩效结果反馈要求

（1） 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。

（2） 鼓励好的绩效行为持续出现。

（3） 澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4） 激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。

3、 绩效结果反馈沟通

（1） 视频分析：失败的绩效结果反馈沟通

（2） 视频分析：成功的绩效结果反馈沟通

（3） 绩效结果反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

（4） 绩效结果反馈过程

反馈结果、提供绩效事实

帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

第五部分：薪酬管理 -- 给火车头加满油

单元一：华为薪酬管理目标

1、 华为薪酬管理目标

（1） 支撑业务战略：根据公司业务战略确定支撑业务战略的薪酬战略，包括：我们为什么付薪，如何付薪，我们的激励导向是什么……

（2） 导向冲锋：价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

2、 华为薪酬管理原则

（1） 打破平衡，拉开差距：敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

（2） 短期与长期：我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

（3） 全面回报：除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励的手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生**大的激励效果。

单元二：基于责任的薪酬结构设计

1、 引导思考：某公司部门长如何确定收入

2、 引导案例：华为研发系统职位职级体系

3、 职位价值分析

根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级。

职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。

4、 基于职位价值建立岗位工资体系

（1） 基于职位价值建立岗位工资体系

（2） 使用职级工资对照表确定员工工资

（3） 使用职级工资对照表进行招聘起薪

5、 华为实践：研发系统薪酬结构

单元三：基于贡献的绩效薪酬设计

一、 调薪管理

1、 引导思考：某公司年度调薪

2、 薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

3、 薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

4、 华为实践：某产品线年度调薪

二、 奖金管理

1、 引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

2、 奖金管理的原则

（1） 奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；

（2） 奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；

（3） 奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；

（4） 分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。

3、 年度奖金管理

（1） 引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2） 华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3） 实践：某公司年度奖金发放方案

4、 项目奖金管理

（1） 引导思考：研发项目奖设计

（2） 华为实践：及时激励 -- 项目奖

5、 特殊贡献奖金管理

（1） 引导思考：如何鼓励持续提升服务效率

（2） 华为实践：关键质量突破奖

单元四：股权激励设计

1、 引导案例：某公司全员持股

2、 股权激励的目的和价值

（1） 吸引和保留优秀人才

（2） 激励员工的工作积极性

（3） 牵引关注业务的长远发展

（4） 实践案例

案例一：某公司**股权激励吸引高端专家，支撑公司核心业务的市场突破。

案例二：某公司**给研发骨干进行股权激励，在整体市场环境下滑的情况下保留住了核心队伍。

3、 华为实践：虚拟饱和配股

（1） 虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票，这种股票员工获得分红权及资产增值权，但没有表决权、所有权，也不能转让和出售。

（2） 实施方式

只有公司认定的“奋斗者”才有资格参与配股，尽管是虚拟股，配股也需要真金白银的现金。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

不同岗位有不同的配股上限。

每年根据员工的实际业绩分配一定额度的虚拟股。

4、 华为实践：TUP计划

（1） TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系

（2） 实施方式

每年根据员工的岗位级别和实际业绩，配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要花钱购买。

第六部分：激励变革落地实施注意事项

1、 引导思考：某公司如何确保激励变革有效落地实施

2、 激励变革面临的风险与挑战

（1） 领导不支持

（2） 管理者不执行

（3） 员工有抵触

3、 激励变革的有效实施与运作

（1） 识别激励变革的关键影响要素

（2） 诊断激励变革的关键挑战点

（3） 设计有效的激励变革方案

（4） 有效实施激励变革方案