1.公司选拔了一批“优秀员工”，经过培养成为内训师。内训师授课除了领取课时费，作为部门的“优秀员工”代表，每月的绩效评价也会很好。事实上，内训师近1/3的时间不在部门工作，其任务由其他员工代替，给其他员工增加了负担，导致了他们的不满，部门经理也不支持内训师去当“外援”。如何解决此问题？ 2.部门经理每月让员工做工作计划，月初按工作计划去考核员工上月的工作计划达成率。主任发现，员工的工作计划达成率都非常高，但其工作并无明显改善。请问部门经理应当如何实施绩效考核？ 3.部门每月都会出现一些临时性任务，部门经理就会随机分配给一些不忙的员工。员工认为临时性任务不属于自己的岗位职责，但又不能拒绝上级分配的任务，于是有人就故意做事磨蹭，显示自己很忙，这样临时性任务就不会落到自己头上。如何防止员工消极怠工？ 4.公司纪检监察部既要负责违纪违法案件查处，又要负责党风廉政建设宣传与教育，预防腐败。如果考核其案件查处件数，如果案件越多，上级认为其党风廉政宣传教育做的不够，反之，如果案件越少，上级又认为其执法力度不够，部门负责人左右为难。这样的部门/岗位应该如何考核？ 5.公司实施绩效排名后，绩效优秀的员工担心自己的地位不保，拒绝向其他员工赋能，帮助其他员工成长，员工越来越缺少团队合作精神。如何化解此类问题？ 6.在基层工作中，会出现“多干多犯错，少干少犯错，不干不犯错”现象，员工干的多，犯错机会多，被扣分越多，导致一些复杂的工作没人愿意去做，班组长分工比较困难。如何帮助班组长解决此类问题？

1.了解绩效对企业战略、部门工作的重要性； 2.掌握绩效考核的三大工具及其使用方法； 3.掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法； 4.掌握绩效目标、指标的设置及分解方法； 5.掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法；

**单元：绩效管理的定位

§ 案例分析：红火企业背后的虚假繁荣

§ 绩效管理定位：考核下属，实质是考核自己

§ 绩效管理的四大误区

§ 现代绩效管理的八大作用

§ 双通道考核机制的建议及作用

§ 绩效管理解决企业内部问题

² 战略目标不明确

² 管理制度不配套

² 岗位职责不清晰

² 企业分工不均衡

² 近/远利益未结合

² 内部沟通不顺畅

§ 绩效考核不只是员工业绩的测量工具

§ 绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？

§ 个人绩效与组织绩效的矛盾

² 搞排名：团队精神变差了

² 不排名：员工缺乏竞争意识

§ 缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？

§ 案例分析：华为公司铁三角绩效管理模式

§ 绩效管理成功的“一二三法则”

§ 发挥导向作用，构建公平竞争的绩效文化、学习文化

§ 不同层次人员在绩效管理的职责与角色

² 高层领导

² 中层干部

² 基层班组长

第二单元：绩效与企业战略

§ 什么是企业战略地图？

§ 缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！

§ 使命、愿景到企业战略的层次关系

§ BLM模型与战略解码

§ BCG波士顿矩阵下的四种战略

§ 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标

§ 战略地图与平衡计分卡的关联

§ 从战略主题、路径图到企业考核指标

§ 案例分析：从企业的战略地图看考核重心

§ 小组讨论：如何绘制企业战略地图？

§ 用战略地图表述企业行动方式

第三单元：绩效管理工具

§ **战略地图寻找企业级指标

§ 结合战略地图制订年度经营目标

§ 指标与目标的联系与区别

§ 三大工具的比较

² MBO的优缺点适用范围

² KPI的优缺点适用范围

² BSC的优缺点适用范围

§ 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法

§ 岗位KPI提取：格里波特四分法

§ 难量化岗位的KPI设置

§ 案例分析：赛场上的指标量化

§ 练习：如何提取下属的KPI？

§ 公司到部门级KPI的分解方法

² 平衡计分卡

² SWOT分析法

² 主基二元法

§ 部门到岗位级KPI分解的方法

² 职责提炼法

² 四维成像法

² 产出倒推法

² 罗列筛选法

² 缺陷分析法

§ 提取考核指标的“八字方针”

§ 指标个数与权重的设定规则与实例

² 指标数量的设置

² 指标权重的设置

² 加分与扣分项设置

² 不同层级人员的差别

§ 四种不同的计分规则及其适用范围

§ 案例分析：指标的区分度存在什么问题？

§ 主要指标与基础指标的考核与衔接

§ 相关问题：

² 下级不接受某个考核指标怎么办？

² 两个指标之间相互矛盾怎么办？

第四单元：目标分解

§ 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？

§ 目标分解的四种方法及优缺点

² 指令式分解

² 追溯式分解

² 协商式分解

² 招标式分解

§ 目标分解须考虑的八大因素

§ 量化指标的SMART原则

§ 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？

§ 员工绩效目标责任书及模板

§ 如何引导员工签订绩效目标责任书？

§ 建立目视化的绩效看板

§ 应对特殊情况下的目标变化

§ 指标的定义与说明

§ 四种不同的计分规则及其适用范围

§ 企业KPI词典的建立

§ 不同部门常用的KPI分类表

§ 相关问题：

² 下级不接受上级所定目标怎么办？

² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？

² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？

² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？

² 身兼多职人员如何考核？

第五单元：绩效沟通与绩效改进

§ 数据的整理与记录

§ 员工绩效改进计划

§ 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？

§ 员工绩效改进表

§ 不同员工绩效管理九宫格

§ 案例分享：联想的绩效复盘四步法

§ 不同阶段的绩效沟通重点

² 计划阶段的沟通要点

² 辅导阶段的沟通要点

² 考核阶段的沟通要点

§ 绩效沟通需要达到的六大目标

§ 绩效沟通时坚持的三个原则

§ 计划阶段的6个沟通要点

§ 绩效沟通的三大内容

§ 如何和不同下属进行绩效沟通？

§ 视频分享：三明治绩效面谈法

§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？

§ 员工业绩变化曲线

§ 绩效影响：吉尔伯特行为工程模型

§ 绩效管理中常见的三大疏忽

² 引导员工矫正不当行为

² 企业制度流程持续优化

² 绩效文化的构建与传承

§ 绩效辅导GROW教练模型

§ 绩效辅导的三种方法及示例

² 指示型辅导

² 方向型辅导

² 过程型辅导

§ 案例分析：一次卓越的绩效面谈

第六单元：绩效成果的应用

§ 绩效考核数据的收集与审核

§ 不同层级人员的考核周期设置

§ 不同层级人员在绩效管理的职责与误区

§ 绩效管理的推进速度与方式

§ 打破平均主义：绩效奖金的分配方法

§ 绩效考核系数的设定：部门与个人系数

§ 同业排名与强制排名的误区

§ 业绩排名的四种方法及适用情形：

² 横向比较法及应用

² 纵向比较法及应用

² 效益比较法及应用

² 行业标杆法及应用

§ 小组任务：绩效奖金如何分配？

§ 课程总结、学员互动与答疑