从公司角度：构建“学习型组织”是企业可持续发展和向前的关键途径，而“学习型组织”的落地在于一套“每个人都在教，每个人都在学，人人皆需为师，人人皆能为师”的实施机制； 从管理者角度：管理大师杜拉克曾将一个经理人对企业的贡献分为三个层次：第一层是直接创造利润，例如让销售员卖出自己的产品；第二层是进行研发、改进技术、改进产品或改善服务；而最高层次就是培养人才，这是最具有远期效果的、最具有战略性的贡献。每一位合格的管理者首先是一名优秀的内部岗位导师。 从人力资源角度：人才培养体系的构建离不开一套与业务紧密关联的内部课程、一支专业的内部师资队伍。而内部的课程开发与师资队伍建设最好的实现方式就是：以经验型人才为对象、提炼岗位经验成标准、内部传承转化为过程、优化体系－提升绩效为目的。 公司的发展离不开人才培育与训练，如何将公司内既有岗位专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，是企业最有战略性的投资： 岗位优秀经验的提炼，化隐形知识为显性化，建立企业知识库，防止组织知识资产的流失； 沉淀出紧密结合业务的关键课件，用于企业内部传承转化，可以确保培训效果并批量节约培训经费； 让参与者提炼和总结岗位经验，检视不足，变被动学习为主动学习，对参与者本身就是最佳的培养方式； 通过岗位经验梳理可以审视和优化岗位工作标准， 推动企业学习型组织建设，成为行业标准的有效引领。 本项目的目的在于通过系统、专业、务实、可持续的培训模式，将经验型员工转型为内部培训复制力量，将岗位优秀经验通过提炼、梳理、整合成标准化内部教材并进行传承、复制。从而提升企业竞争力。

课程大纲

出发：概念篇

0-组建学习小组

0-建立学习文化

概念篇01：培训

1.1-培训的定义

1.2-培训的意义

1.3-培训的趋势

概念篇02：培训师

2.1-培训师的角色

2.2-培训师的任务

概念篇03：内部课程

3.1-内部课程开发导向

3.2-内部课程开发标准

**阶段：隐性经验显性化

设计篇01：确定课程定位

1.1-以任务为导向-拟定课程题目

1.2-以问题为线索-分析组织需求

1.3-以对象为主体-分析学员需求

1.4-以结果为目的-设定教学目标 

设计篇02：萃取课程内容

2.1-内容来源

2.2-内容要求

2.3-萃取工具

设计篇03：设计课程结构

3.1-确定基本结构

第二阶段：显性成果标准化

开发篇01：演示文稿转换

1.1-课件编制原则

1.2-课程转换流程

开发篇02：匹配教学策略

2.1-学习导入

-激发动机

-建立信任

-引入主题

2.2-学习组织

-讲解陈述

-展示示范

-练习演练

-总结辅导

2.3-学习迁移

-要点回顾

-目标检核

-行动促进

开发篇03：标准课件包制作

3.1-培训师手册

-《培训师手册》的目的

-《培训师手册》的内容

-《培训师手册》的要求

-《培训师手册》的标准

3.2-学员手册

-《学员手册》的目的

-《学员手册》的内容

-《学员手册》的要求

-《学员手册》的标准

3.3-行动改善手册

-《行动改善手册》的目的

-《行动改善手册》的内容

-《行动改善手册》的要求

-《行动改善手册》的标准

第三阶段：标准课程生动化

呈现篇01：表达生动性（脱口成章授课技能提升沙盘）

1.1-逻辑性训练

- 时间结构

- 空间结构

- 支点结构

- 钟摆结构

- 变焦结构

- 递推结构

1.2-感染力训练

- 对比刺激

- 视觉刺激

- 幽默刺激

- 节奏刺激

- 情绪刺激

- 比喻刺激

1.3-授课技能表达提升训练

- 36组合

- 练习演练

呈现篇02：现场掌控力

2.1-状态调整

- 缓解-紧张情绪

2.2-梳理结构

- 开场-引人入胜

- 主体-逻辑清晰

- 结尾-意犹未尽

2.3-运用仪态

- 形象-良好

- 姿态-合理

- 声音-悦耳

- 表情-适当

2.4-强化演绎

- 观点-新颖

- 表达-生动

- 互动-自然

- 控场-巧妙

评审：成果篇

成果篇01：内容复盘

-课程质量

-培训要素

成果篇02：评审辅导

2.1-评审标准

-优秀案例示范

2.2-现场演练

-评审答疑解惑

成果篇03：内容评审

3.1-课程介绍

-课程背景

-课程目标

-课程结构

-课件展示

-策略展示

-价值诠释

3.2-合格标准

成果篇04：师资评审

4.1-片断演绎

4.2-合格标准