【学员对象】

HR从业者、公司中高层管理者

【课程信息】

标准课时：1 天，6 小时；标准人数：20-30 人。

【课程背景】

部门管理者时常在团队管理中遇到如下困扰：

部门人效低下，士气低落，不知如何激发他们的工作动力；人员水平参差不齐，该开的开不了，该留的又总是留不住；招聘不给力，招来的人总是不能满意；每天都在认真指导下属的工作，可是却招来各种抱怨和不服；每次绩效考核面谈和辞退员工都是一场灾难.......

部门管理者通常会将这些困扰归因于人力资源部门的工作失利，殊不知作为一个团队的领袖，打造高效能、有战斗力的团队，是每一位管理者都需要达成的使命，部门管理者也完全可以利用人力资源管理的视角和抓手，学会如何经营人、管理人，学会如何对员工采取有效激励、辅导、授权，为员工提供成长的平台和机会，由此支撑和促动企业经营战略目标的实现。

【课程价值】

l 帮助学员了解作为团队领袖的人力资源管理使命；

l 帮助学员系统掌握团队人才管理的知识体系与理论框架；

l 帮助学员掌握人才选、用、育、留的路径、方法和工具；

【课程大纲】

一、人力资源管理在企业战略发展中的价值

认知决定理解，理解决定态度，态度决定行动。

l 企业发展与人力资源关系

n 企业管理的“阳谋”与“阴谋”

n 要做强业务管理，先做好人力资源管理

l 三支柱模式对企业人力资源管理核心意义的思考

n   三支柱管理模式运营要点

n HRBP在人力资源与业务管理者的协同

n 业务型HR的工作逻辑和核心意义

【案例分析】三支柱模式的实践启发

二、非人力资源经理掌握人力资源管理的重要意义

l 非人力资源经理对人力资源管理的认知误区

l 管理者不同成长时期面临的人才管理挑战

l 非人力资源经理与人力资源部门的人才管理分工协同

三、做好人力资源管理**步：人力资源规划

l 基于公司业务战略的组织架构设计

l 如何做好人力需求分析预测

l 合理制定人才编制规划

l 确定需要什么样的人：工作分析与岗位说明书

        【实操演练】 完成某岗位的工作分析与岗位说明书编制

四、人员招聘与配置 （选人）——人是一切管理措施的依据

l 如何精准地提供人才选聘需求

l 与人力资源部设计招聘面试基本流程

l 确定有效的面试评价方式

l 高效精准的面试问题设计

【实操演练】设计某岗位的面试问题

l 运用有效而专业的面试技巧

l 面试交流中的去伪存真

l 面试测评工具

l 避免低效面试-常见问题与注意事项

【案例分析】面试场景重现

【实操演练】行为面试法实战

l  面试结果矩阵分析

l 录用管理

n 背调

n Offer

n 工作**天    

·

五、绩效管理（用人）

l 绩效管理认知

n 绩效管理的概念及影响因素分析

n 绩效管理基本流程和方法

n 非人力资源经理的绩效管理职责

l 绩效目标的设定

n 关于绩效目标

n 绩效目标设定原则

l 绩效指标提取与权重

n 依据工作分析确定关键绩效指标

n 依据上层目标分解关键绩效指标

² 价值树

² 鱼骨图

【实操演练】用鱼骨图/价值树分解某岗位绩效指标

l 确定考核指标权重

n 权重确定原则

n 权重确定的关键注意事项

l 确定目标值和行动计划

n 目标值

n 绩效行动

l 对员工的日程绩效辅导与监测

n 信息捕捉

n 跟进周期

n 跟进与辅导的关键点

l 绩效评估反馈与改进

n 绩效反馈面谈技巧

n 绩效反馈中的冲突处理  

n 确定绩效改进内容与行动计划

n 持续跟踪改进效果

n 绩效评估常见的误区与对策

六、人才发展培训（育人）

l  前置讨论：人才发展是什么？为什么做人才发展？

l 如何识别关键人才

n 人才盘点

n 胜任力素质模型

n 团队人才九宫格

l 个人发展规划

n 人才素质雷达图

n 监测差距

n 确定人才培养方向和培训计划

l 人才培养

n 用好公司培训资源    

n 构建部门培训需求与架构

n 员工培训跟踪反馈

n 阶段性监测评估

l 培训结果评估与兑现

n 职业晋升通道

n 人才发展矩阵

l 新员工培训规划

n 新员工入职双导师制

n 应届毕业生专项培育

l   部门管理者与人力资源部门的协同分工

n 培训体系建设阶段

n 培训计划制定与实施阶段

n 培训结果评估阶段

【实操演练】设定某员工的个人培训计划（含与人资部的分工）

七、员工激励 （留人）

l  激励的基本原理

n 马斯洛需求原理分析

n 行为驱动系统模型  

※ 视频赏析：激励出下属工作的激情。

l  员工激励矩阵

n 培训、绩效及薪酬激励

n 福利体系

n 职业成长

n 价值观认同

n 荣誉感（团体的、个人的）

l 留人且“留心”，用人需“用心”

【现场讨论激发】日常激励tips

八、优秀员工的离职

【前置讨论】那些想留留不住的人

l 员工离职预判

n 人才流失信号识别

n 确定干预措施

l 离职谈话的准备

n 明确离职面谈的目的

n 自我反思与情绪准备

n 谈话提纲的准备

n 谈话时机与环境

l 真实原因与挽留对策

n 如何沟通能帮助了解真实的离职原因

n 预判挽留的可能性

n 沟通挽留对策

【现场讨论激发】

1）挽留成功的经历与经验tips：话术、挽留措施。

2）挽留失败的反思：什么在左右人才的流失，身为上司，我可以做些什么？

l 优秀员工离职后续-人走茶不凉

九、员工辞退

【前置讨论】哪些情况会辞退员工？哪类员工辞退难度大？

辞退员工的方法会有哪些？

l 辞退员工的几种情形和策略

n 绩效考核的淘汰

n 组织优

n 违法违纪

n 经济性裁员

l 取证留存的关键事项

l 辞退面谈

n 面谈准备

n 性格与沟通策略

n 沟通的基础逻辑

n 沟通中可能发生的情况和对策

【案例讨论】某领导的辞退沟通是否正确？为什么？

l 辞退手续注意事项

n 签署文件与交接安排

n 不签字的情形与应对

l 情绪管理

n 自我情绪驾驭要点

n 如何应对员工情绪

【实战演练】：辞退面谈与分析

十、管理者常见的人力资源管理误区

【小组讨论】从自身管理感受出发，探索常见的人才管理误区