聚焦一. 传统绩效评估存在的误区

n 录像案例：中美XXX制药公司的一次失败绩效评估面谈.

l 小组活动:  讨论XXX制药公司绩效案例

1. 找出(案例中)经理在绩效评估中的失职行为.

2. 为何单一绩效考评无法发展绩效?

3. 员工与管理层的绩效特点各是什么?

4. 部属绩效发展的决定因素是什么?

5. 为何没有绩效管理的评估没有价值?

6. 反思本人在绩效管理工作的表现

l 大组交流.

聚焦二. 企业绩效管理与绩效管理系统

 导入: 什么是绩效? 员工和管理者的绩效有何区别?

       年末绩效评估应该有惊喜吗?

       绩效是考评出来的吗? 是什么创造了绩效?

       为何上下级应是绩效伙伴关系?

       为了”发展”而考评的新理念巅复了什么?

1. 企业绩效管理系统的概念

1). 企业绩效管理系统的组成要素

 a. 设定目标.

 b. 绩效辅导.

 c. 年末绩效评估

 d. 发展目标

2). 绩效管理系统的基本理念.

经典案例：麦肯西在华绩效管理项目案例剖析

2. 经理人绩效管理的职责.

1). 经理人是绩效管理的**责任者

2). 经理人必备的绩效管理理念.

3). 经理人应履行绩效管理的6项职责.

 a. 设定部属绩效目标.

 b. 跟踪部属绩效.

c. 反缋部属绩效.

d. 开展部属绩效辅导.

 e. 做好年末绩效评估及评估面谈.

 f. 制定绩效发展规划

经典案例： KBL公司经理人绩效管理案例剖析

聚焦三. 经理人与“目标设定”子系统

经典案例:  IBM公司目设定的5项原则

1. 绩效目标设定的部属心态管理

2.部属绩效目标设定必须的工作:

1) 设定绩效KPI目标. 工作目标. 能力目标. 态度目标..

2) 制定考核量化标准 (数量. 质量. 时间. 成本四方面设定)

3) 设定考核项目权重. (权重设定的准则)

4) 目标分解. 下达目标.

a. 根据岗位职责下达.

b. 运用目标管理SMART准则下达.

3. 做好部属目标面谈

1). 遵循OB (动机) 期望理论 :

2). 目标面谈10步骤, (确保目标值,目标责任双落地)

   4. 运用目标SMART准则将目标展开为计划.

案例讨论: 中美XXX制药公司权重设定的原则

技能演练: 目标设定相关技能练习.

聚焦四. 经理人与“绩效辅导”子系统

1. 经理人必须是一位教练

2. 经理人绩效辅导的新理念

2. 开展绩效辅导的BEST准则

3. 如何制定部属”绩效辅导计划”

案例剖析: XXX辅导计划的特点.

4. 实施绩效辅导的技能

1) 部属负向绩效辅导面谈6步骤

2) 部属正向绩效辅导面谈5步骤

3) 部属绩效”反绩”的技能.

4) “引导”部属的技能.

5) “激励”部属的技能.

5. 掌握解决问题8步骤技能, 扫除绩效障碍.  

经典案例：(惠甫) 绩效管理的37项工作.

聚焦五. 经理人与”年末绩效评估”子系统

1. 企业年末绩效考评存在的误区.

l  案例讨论:  F公司年终奖金发放案例.

2. 不同岗位绩效特点及评估切入点.

  a工人岗位绩效特点及评估切入点.  

b职能岗位绩效特点及评估切入点.

c经理人职位绩效特点及评估切入点.

3. 不同岗位绩效特点及考核切入点.

录像案例： ＧＢ公司员工绩效的特点

3. 年末绩效评估的新理念

4. 年末绩效评估二大系统: 发展系统. 奖酬系统.

5. 年末绩效评估的方法与工具. (定性与定量)

6. 年末绩效考核表的设计.

 案例剖折: (SE)客户服务经理年末绩效考核表及考核方法

7. 经理人必须做好年终绩效评估面谈

a年终绩效面谈准备阶段

b年终绩效面谈实施阶段：

c年终绩效面谈汇总阶段：

8. 绩效评估二大系统: 发展系统与奖酬系统

a. 遵循OB公评理论 : 绝对公平与相对公平.

b. 运用评估结果, 实施奖励或惩罚.

录像演示：(中美XXX制药公司) 一次成功的年末绩效评估面谈.

n 分组演练:  年末绩效评估面谈的11步骤

聚焦六. 经理人与”发展目标”子系统

 1. 制定 (明年) 员工工作发展目标

 2. 制定 (明年) 员工个人发展目标

 3. 履行好员工职业发展管理的职责.

经典案例：上海XX员工发展案例剖析

总结