课程目标：1、掌握计划目标制定流程与方法；

2、掌握战略澄清与解码的方法（计划目标自上而下分解方法）

3、关键绩效指标（KPI）提取方法

4、目标与关键成果（OKR）在实践中变通使用方法

5、平衡计分卡在实践中变通使用方法

6、绩效面谈与绩效改进

课程提纲：

**讲：公司年度计划目标制定与分解

**节：公司年度计划目标制定流程（年度计划推演；统一思想、统一行动）

1、定目标

2、明路径

3、配资源

4、优机制

5、落行动

第二节：公司部门计划目标制定与分解

1、 部门年度硬仗清单（承诺计划与挑战计划）

2、 部门季度/月度实施计划编制方法（运用OKR原理）

3、 个人季度/月度计划制定方法

第二讲：全面绩效管理

**节：绩效管理中问题的提出

绩效管理体系诊断

案例：A地铁轨道公司绩效考核方案利弊分析

第二节：有效实施绩效管理的四大前提工作

1.绩效管理不等于绩效考核

2.绩效管理的真正目的是什么

3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?

4.绩效管理有效实施的四大前提工作

第三节：绩效管理模式设计

（一） 绩效管理关键点

1、团队考核

2、个人考核

3、考核内容

4、考核指标提取的基础工作

5、建立目标计划管理体系

（二）OKR（目标与关键成果）体系建立

1.目标管理体系的四个关键点

2.什么是OKR?

3.OKR与KPI的区别

4.OKR与激励体系

5.OKR体系建立流程、3个标准设计

6.OKR成功案例解析

7.OKR实际操作训练

（三）基于战略的KPI（关键绩效指标）的提取

1.设计公司层面上的（即一级）关键绩效指标（KPI）

　利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素

2.设计公司部门层面上的（即二级）关键绩效指标（ＫＰＩ）

3.设计公司员工岗位层面上的（即三级）关键绩效指标（KPI）

4.根据企业文化（价值观）/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标（KPI）

5.设计KPI权重、指标值和评分标准

　关键绩效指标（KPI）权重确认方法

　设计关键绩效指标（KPI）的指标值

　设计关键绩效指标（KPI）评分标准

6.三个案例练习：运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面KPI

7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取

（四）平衡计分卡在实践中的变通使用

1.平衡计分卡如何充当战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具？

2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系

3.用战略地图的方法提取KPI

4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？

5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用

（五）福州地铁集团运营事业部绩效管理模式确立

1.诊断企业所处发展阶段和现状

2. 确立企业绩效管理战略、模式（哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创新的部分）

成果：高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法（基本框架）

第四节 绩效监控、绩效面谈与绩效改进

（一）绩效监控

1.红黄绿灯预警机制

2.KPI监控

（二）绩效校准、绩效评估

1.建立科学的、客观的绩效评估流程

2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责

3.年度述职与考核评价等级

4.设计绩效成绩的分布

5.绩效考核结果应用（案例：绩效工资、奖金包设计；晋升条件与绩效如何挂钩）

6.常见的考评错误

（三）绩效面谈辅导

1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求)

2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义

3.如何准备绩效考核面谈（包括绩效表现记录、１对１绩效面谈环境、绩效诊断等准备）

4.绩效面谈反馈内容

5.绩效面谈的技巧＼方法

6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导

7.绩效面谈辅导表填写

8.１对１绩效面谈辅导模拟练习

（四）绩效改进

1.找准问题

诊断与检查，找出绩效存在的问题和不足(究原因)

2.分析工作绩效差距

组织系统

个人

工具

3.制定消除差距方案（绩效改进计划）

案例：某著名公司成功“纠偏”案例

4.提炼绩优人员改善绩效的方法，进行**实践方法复制推广

第五节 绩效文化构建

（一）建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化

1.引进绩效文化

2.建立绩效管理文化推进团队

3.阐述、提炼、宣贯绩效文化

（二）建立透明的人力资源流动通路和选拔标准

1.建立新的人力资源管理观念

2.建立科学的人才招聘、淘汰通道

3.建立科学的人才晋升和轮岗通道