**讲：绩效管理前提工作

**节：全面绩效管理模型

绩效增长体系（OKR、KPI、BSC创造性在企业中的应用）

绩效评价体系（人与组织4轮驱动评价；职能部门履职度考核）

绩效激励体系（与绩效互动的浮动薪酬设计策略）

高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法

第二节：绩效管理中问题的提出

绩效管理体系诊断

案例：A公司绩效考核方案利弊分析

第三节：有效实施绩效管理的四大前提工作

1.绩效管理不等于绩效考核

2.绩效管理的真正目的是什么

3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?

4.绩效管理有效实施的四大前提工作

第二讲：绩效管理模式设计

**节 绩效管理关键点

1、团队考核

2、个人考核

3、考核内容

4、考核指标提取的基础工作

5、建立目标计划管理体系

第二节 OKR（目标与关键成果）体系建立

1.目标管理体系的四个关键点

2.什么是OKR?

3.OKR与KPI的区别

4.OKR与激励体系

5.OKR体系建立流程、3个标准设计

6.OKR成功案例解析

7.OKR实际操作训练

第三节: 基于战略的KPI（关键绩效指标）的提取

1.设计公司层面上的（即一级）关键绩效指标（KPI）

　利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素

2.设计公司部门层面上的（即二级）关键绩效指标（ＫＰＩ）

　根据静态部门职能设计关键绩效指标（KPI）

　根据动态计划目标设计关键绩效考核指标（KPI）

　根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI）

3.设计公司员工岗位层面上的（即三级）关键绩效指标（KPI）

　根据静态岗位职责设计关键绩效指标（KPI）

　根据动态计划目标设计关键绩效指标（KPI）

根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI）

4.根据企业文化（价值观）/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标（KPI）

5.设计KPI权重、指标值和评分标准

　关键绩效指标（KPI）权重确认方法

　设计关键绩效指标（KPI）的指标值

　设计关键绩效指标（KPI）评分标准

6.三个案例练习：运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面KPI

7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取

第四节:平衡计分卡在实践中的变通使用（根据学员情况而定）

1.平衡计分卡如何充当战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具？

2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系

3.用战略地图的方法提取KPI

4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？

5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用

第五节：绩效管理模式确立

1.诊断企业所处发展阶段和现状

2. 确立企业绩效管理战略、模式（哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创新的部分）

案例：根据所学方法调整A公司绩效考核方案

某企业的个人月度考核、年度考核系统及中高级管理人员绩效合同

第三讲：绩效监控、绩效面谈与绩效改进

**节：绩效监控

1.红黄绿灯预警机制

2.KPI监控

第二节：绩效校准、绩效评估

1.建立科学的、客观的绩效评估流程

2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责

3.考核评价等级

4.设计绩效成绩的分布

5.绩效考核结果应用（案例：绩效工资、奖金包设计；晋升条件与绩效如何挂钩）

6.常见的考评错误

第三节：绩效面谈辅导

1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求)

2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义

3.如何准备绩效考核面谈（包括绩效表现记录、１对１绩效面谈环境、绩效诊断等准备）

4.绩效面谈反馈内容

5.绩效面谈的技巧＼方法

6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导

7.绩效面谈辅导表填写

8.１对１绩效面谈辅导模拟练习

第四节：绩效诊断与绩效改进

1.找准问题

诊断与检查，找出绩效存在的问题和不足(究原因)

2.分析工作绩效差距

组织系统

个人

工具

3.制定消除差距方案（绩效改进计划）

案例：某著名公司成功“纠偏”案例

4.提炼绩优人员改善绩效的方法，进行**实践方法复制推广

第四讲：绩效文化构建

**节：建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化

1.引进绩效文化

2.建立绩效管理文化推进团队

3.阐述、提炼、宣贯绩效文化

第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准

1.建立新的人力资源管理观念

2.建立科学的人才招聘、淘汰通道

3.建立科学的人才晋升和轮岗通道