课程背景：

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因， 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。

课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能，帮助企业管理者们成为人员管理的高手。

课程收益：

● 明确管理者在人力资源管理上的角色与职责，以及与人力资源部的分工与合作

● 掌握人才核心素质模型，提升管理者选拔人才的甄选技能

● 提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能

● 提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能

● 提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧

● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：案例研讨 小组讨论 情景模拟 现场演练

课堂要求：

1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

**讲：管理者的人员管理角色认知

一、人员管理的重要性

开篇选择题：谁是下属员工选用育留的**责任人？

福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人员管理上**重要的三件事

1. 选人-是生死攸关的事

2. 培育员工-是双赢的事

3. 任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

三、管理者与人力资源管理者的分工与协作

1. 管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责

2. HR在人员管理-选用育留的角色与职责

第二讲：选人：识别甄选

小组讨论：是什么在影响招聘效果？

一、聘对人的**步-用人需求（胜任力模型）

1. 专业能力

2. 核心素质能力

工具：胜任力模型

示范：研发/销售等岗位的胜任力模型

二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术

1）行为性面试

2）模拟式面试

小结：管理者面试的常见误区（例如人才标准没有及时更新，问重复的问题，面试时不专注，带电脑工作等，这部分的内容会以视频 总结的形式呈现），

情景模拟：行为性面试

情景模拟：如何发现应聘者说谎？

现场演练：如何进行面试？

工具：STAR模型

分享：大学毕业生难招也难留的问题

第三讲：用目标牵引下属、绩效反馈与辅导

一、绩效管理是管理者**重要的管理技能之一

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工

2. 发挥下属的**大价值

二、绩效目标制定与目标激励

分享：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？

1. 制定目标的常见错误：把任务当考核KPI

2. 增强下属对目标的承诺度

1）目标的有效沟通

2）增强员工的目标动力的方法

3）找到员工的能力短板

三、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？

典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀

四、绩效面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况

2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1）正面反馈沟通的JAPR工具

2）绩效改进沟通的工具：五星指南法

1. 对下属的辅导及能力提升建议

2. 下阶段工作目标的沟通

五、对下属的辅导

1. 绩效面谈也是辅导下属的**机会

2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？

六、绩效面谈的挑战

1. 针对A/B/C三类员工绩效面谈的不同难点与挑战

2. 员工认为不公平

3. 员工不愿意接受负面评价

案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕

分享：成功绩效沟通的5点建议

第四讲：员工的情景化管理

一、对不同性格的员工采用不同的管理方式

1. 老虎型员工的管理

2. 孔雀型员工的管理

3. 猫头鹰型员工的管理

4. 考拉型员工的管理

二、对不同能力与态度的员工的管理

1. 能力强/态度差

2. 能力强/态度好

3. 能力差/态度差

4. 能力差/态度好

案例讨论：如何管理刺头员工？如何管理自负专才？如何管理老油条？如何对待明星员工？如何对待落后员工？

三、辞退员工

1. 辞退员工的法律依据

2. 辞退员工的正确方式

分享：管理者的高度与视角下属员工抱怨公司，管理者的角度？辞退不胜任员工，交给HR?

第五讲：培养下属与人才发展

一、培养下属的时机

1. 绩效有差距

2. 工作内容有变化

3. 职业发展

案例分析：员工能力的待提升项

二、制定下属的培训计划IDP

讨论：谁做下属的培训计划**合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分

2. 如何设计下属的“学习护照”

3. 制定下属培养计划的3E模型 （7-2-1模型）

1）培训与工作坊

2）短期训练与反馈

3）行动学习

现场演练：学习护照的制定与应用

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP

人才梯队培养与**实践：

1）关键岗位缺少后备人选的弊端

2）培养后备梯队的方法与实践

三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性

2. 利用公司的职业发展通道发展员工

3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线？

工具：职业发展面谈表

测评：下属是否是管理高潜？

第六讲：建立高绩效团队：激励下属,建立信任

一、员工需要什么激励

1. 员工的在不同阶段的需求

2. 激励模型：激励的三变量要素

二、针对新员工的激励

1. 关怀与融入

2. 安排入职导师

3. 16个字的高频辅导

分享：管理者降低新员工离职率、提升新员工稳定性的**实践

三、针对老员工的激励

1. 日常对话与关注

2. 职业发展

3. 荣誉与赏识

分享：管理者提升老员工工作积极性的**实践

四、针对新生代的激励方式

1. 安排重要工作

2. 参加管理层会议

3. 个性化的表扬与认可方式

解读：你不了解的00后

**实践：针对00后员工的个性化激励方案

训后培训落地三步走

1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况

2. 课程后的实践作业，需要在训后一至二周内完成 （利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等，老师提供模板）-知行合一

3. 复盘分享，需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享-每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用-复盘巩固