一、 导语

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

建立人才标准，引进外部人才；构建高潜人才标准，**竞聘盘点等操作，识别内部人才，纳入人才库，设立训练营，加速人才培养等，这些都是对人才有效管理的一部分工作。这些工作有何方法、技巧、案例可以借鉴？

本课程将以用2天1夜的时间，为学员展现咨询顾问负责人才盘点的思路。

二、 学习目标序号技能目标1-1人才盘点的

价值所在在1小时的讲解中，

让管理者初步了解人才盘点对企业/团队的价值、上下游工作、整体逻辑等，引导出管理者学习人才盘点前中后分别要掌握人才盘点项目32个卡点、人才标准构建、评估方法**常用的方法BEI技术和盘点后的应用等内容。1-2人才盘点前

标准建立在2-2.5小时的讲解与演练中，

让管理者初步了解素质模型、任职资格、三力模型等基本知识，

掌握一套简洁的人才标准构建方法，树立先有标准，再盘点人才的思路，助力管理者构建部门的盘点标准。1-3人才盘点的

设计与实施在2-2.5小时的讲解中，

让学员初步了解人才盘点的起源、操作流程步骤、人才评估等基本知识，**不同类型企业的实践案例讲解，深度解析要点和创新实践，落实到作为管理者如何盘点团队。1-4信息收集与方案设计在2-3小时的实战演练中，

以小组为单位，角色扮演的形式搜集信息；

输出定制化人才盘点方案，**实战了解团队方案设计水平。（学员自主设计）2-1盘点方案点评在1-1.5小时的点评中，

模拟竞标、讲标方式，**方案陈述和现场点评的方式，还原典型招投标过程，拆解团队的优势领域、待发展领域。2-2盘点方案讲解在1-1.5小时的点评中，

以笔者过往典型案例、行业典型案例为素材，讲解如何把握诉求、如何撰写定制化方案，学习他人之长。2-3盘点常用的

评估方法在2.5-3小时的讲解与演练中，

讲解常用的线上测评、BEI、评价中心等等，让顾问对测评工具的应用有一个大概的认知。2-4人才盘点

的实施交付在1-1.5小时的讲解中，

从甲乙方2个视角讲解盘点项目中的角色分工、难点，部分操作如人才盘点圆桌会等。

备注：部分内容时长，会根据学员的实际情况临场调整侧重点

三、 讲师介绍（请见附件）

四、 课程大纲

**天

01 人才盘点的价值所在

n 一图说明：系统理解人才标准-人才盘点-人才发展三者的关系

n 人才盘点的起源：杰克韦尔奇手中的5000张牌

n 人才盘点的起源：GE的人才盘点流程

n 人才盘点的作用：支持战略，优化团队，继任和培养计划

n 人才盘点的4大成功要素

n 人才盘点的三大步骤：理解战略，组织诊断，人才能力要求

n 咨询顾问视角：作为项目负责人，要具有全局的眼光

n 人才盘点项目的卡点：咨询顾问常见的32个项目卡点

n 项目管理：项目负责人应该要学习的项目管理基本知识（框架、相处、流程）

n 共创研讨：如何设计访谈提纲，挖掘项目需求（顾问的必问问题）

n 经验分享1：作为咨询顾问，如何挖掘项目需求？

n 经验分享2：咨询顾问从有效挖掘需求信息，到结构化输出“项目理解”

n 坑与填坑：甲乙方合作之前，容易踩到哪些坑？

02 人才盘点前的标准建立

n 想清楚岗位需要什么样的人1：3种常见的人才标准模型

n 想清楚岗位需要什么样的人2：4种知名咨询公司的人才标准模型

n 想清楚岗位需要什么样的人3：3力4维13要素，人才标准的核心信息

n Why：素质模型的价值

n What：素质模型的源起、沉淀、素质模型的12345

n What：国内外咨询公司的素质词典样式

n How：工作分析法和战略分析法的框架、操作流程

n 演练与共识：项目负责人/参与者需要哪些能力？

n 后续问题：素质模型构建结束后，项目负责人必须注意的三项关键工作

n 经验分享：作为咨询顾问，我是如何看待项目负责人的能力及成长的。

n 坑与填坑：在素质模型构建环节，容易踩到哪些坑？

03 人才盘点的设计与实施

n 换位思考：甲方人才盘点之前需要思考的三阶段9个关键问题

n 人才盘点之前的四个核心问题

n 人才盘点的类别：开门盘点和闭门盘点

n 盘点之后撰写报告：撰写报告的要点是什么？

n 人才盘点类型：矩阵式、分层式、其他

n 人才盘点中的人才评估设计

l 选择适合客户的目标-方法

l 工具：线上测评 评价中心 民意调研

l 流程：测评实施顺序（示意）

l 灵魂拷问：盘点的目的-实施方法、费用投入、人手、周期，你与客户想清楚了吗？

n 坑与填坑：针对需求撰写方案时，容易踩到哪些坑？

作业：以某公司的人才盘点需求为背景，共创人才盘点方案

第二天

导入：**天学习成果回顾 作业汇报 作业研讨 咨询公司方案拆解

04 人才盘点中**常用的评估方法—线上测评

n 基本理论：信度、效度等 ，

n 基本类型：知识（考试）、智商、胜任力、个性、动机等

n 人才测评代表性事件

n 人才测评商用发展史

n 不同测试方法的预测效度对比图

n 美国劳工部就业与培训局所提供的信效度参考指导线

n 人才测评的常见类型与工具：4种常见分类

n 人才盘点中的人才评估设计：

n 结果应用：从客户的角度考虑，测评结果到底怎么使用？

n 小组讨论：作为项目负责人，如何选择人才测评工具？

05 人才盘点中**常用的评估方法--BEI技术

n BEI技术的源起：麦克利兰开创素质模型构建方法论成果之一

n BEI技术的核心：访谈者与被访者，是如何互动的？

n 访谈提纲设计：咨询顾问如何设计BEI访谈提纲更有效？

n 倾听技术：2种倾听技巧：心理咨询中的同理倾听、教练技术中的积极聆听

n 追问技术：STAR、FACT

n 评价技术：从观察到评价，ORCSE方法

n 如何写报告：4种国内知名咨询公司的评价报告样例

n 共创研讨：以A公司盘点项目为背景，设计焦点访谈提纲。

06 人才盘点中**常用的评估方法—评价中心

n 基本知识：评价中心的源起、发展、步骤等

l 源起：一战选拔士官

l 发展：美国应用于高管选拔

l 步骤：经典5步

n 常见类型：五种常见的操作

l 无领导小组讨论：话题研讨 行为观察

l 案例分析：话题思考 尺度评估

l 角色扮演：情景重现 操作模拟

l 述职/演讲：业绩/思考呈现 能力评估，国内近期项目新趋势

l 公文筐：关键场景重现 尺度评估

n AC题本开发：框架、情景、任务、参考标准，咨询公司不公开的技能

n 样例：国内知名咨询公司的AC题本样例

n 共创研讨：以项目经理的选聘为背景，设计AC题本

07 人才盘点的实施交付

n 埃德加沙因的观点：专家、助手、合作者，你到底是哪种角色？

n 项目启动会：项目负责人一定要清楚，项目各阶段的主要目标是什么？

n 项目实施过程：四阶段的甲乙方的核心工作是什么？

n 项目分工与统筹：项目中的每一个角色（含外聘专家）都有自己的任务和要求

n 管理项目预期：简装的预算，大概率是做不到精装修的要求的

n 数据分析：做分析时，咨询顾问要问自己4个问题

n 九宫格诠释：细节的考量 & 结果的应用，看似简单，细节满满

n 人才盘点报告样例：4份知名咨询公司人才盘点报告样例拆解

n 人才盘点会：一场咨询顾问可能需要经历的博弈

n 人才盘点会常见阻力：表面 & 深层，波涛汹涌&风平浪静

n 功夫在诗外：项目成果共识环节真正的作用不是台上，而是台下

n 专业之外全是人情世故：盘点会缓冲期，甲乙方项目负责人的台下工作时间

n 行业洞察：同质化&标签化，浅谈国内外知名咨询公司对盘点项目的定位

n 行业洞察：知名咨询公司操作趋势

n 坑与填坑：项目失败，可能是因为哪些地方做得不好？