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丁坚 (Kevin Ding)

卓越团队领导力提升培训

丁坚 (Kevin Ding) /

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课程大纲

 

模块一 从管理者到领导者的角色转变

ü 什么是管理?

ü 日式管理、美式管理与中式管理?

ü 企业组织管理行为的“钻石原则”

n 常规情况下,可以“越级检查”,但不可以“越级指挥”

n 常规情况下,可以“越级投诉”,但不可以“越级汇报”

ü 什么是领导?

ü  “管理者”与『领导者』的区别?

n 一、领导者侧重未来,管理者侧重现在;

n 二、领导者做正确的事;管理者正确的做事。

n 三、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状。

n 四,领导者讲能力、重策划;管理者讲经验、重执行。

n 五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同

n 六、领导者是灵活的;而管理者是严肃的。

ü 从管理者到领导者:领导力模型的六种能力

n 战略决策力,是领导人战略远景的表现;  

n 行动执行力,是领导人完成超常的绩效;

n 自我学习力,是领导人超速的成长能力;  

n 部属教导力,是领导人带队育人的能力;  

n 团队组织力,是领导人选贤任能的能力;  

n 激励影响力,是领导人激励人心的能力。

ü 实现优秀领导者的佳职业状态

n 多想想工作能怎样改善

n 别光会抱怨

n 以辨证的态度看待问题

n 要事**,学会工作统筹的轻重缓紧

n 学着喜欢做那些别人讨厌做的事,保持勇气、积极和热情


模块二   领导力模型---战略决策力

* 引言:化战略为行动

n 什么是使命、愿景、价值观?

n 它们之间的关系是什么?

* 课堂讨论与练习:如何制定合理的公司发展愿景?

* 战略的定义包括两个方面

n 竞争市场的定位:

u 产品、服务的选择;

u 客户的选择;

u 区域的选择

n 价值定位,竞争优势

u 技术领先;

u 低成本;

u 客户服务;

* 案例分析:公司的战略思维

* 战略与员工日常行动的鸿沟

* 课堂讨论与练习:如何制定合理的公司战略选择?

* **企业各部门的交易链增值,战略执行真正落地

* 从战略目标到工作计划分解

* 领导人决策模型:重要性---紧急性四象限

* 学会设定目标,铺排计划,合理利用时间的方法

* 目标管理SMART原则

* 目标管理必须解决好的问题

* 计划管理的PDCA管理循环

* 拟定工作计划的思维和原则

* 时间管理四象限4D方案

* 高效率人士的时间管理习惯

* 目标与工作计划实用操作之十步法

n **步,SMART目标

n 第二步,现状描述

n 第三步,具体行动策略

n 第四步,人员责任

n 第五步,起止日期

n 第六步,计划的阶段性反馈机制

n 第七步,问题预估与对策

n 第八步,所需资源

n 第九步,可见成果或验证文档

n 第十步,行动计划的按序优先分配

* 现场学员作业:根据本部门目标,分解设立部门行动计划?

模块三   领导力模型---行动执行力

ü 严格的责任划分,制度和流程越有操作性,越有利于执行

ü 严密的制度是执行的保证

ü 优化的流程确保高效

ü 清晰的标准让行为可度量可纠偏

ü 执行中,需要堵住的四个陋习

n “讲过了”与“盯”;

n “我不会”与“练”

n “不可能”与“逼”

n “找借口”与“没有任何借口”

ü 制度重在执行,细节决定成败

ü 你希望什么结果,就考核什么结果

ü 团队执行力低下的十种表现

n 拖拉;

n 死板;

n 反复;

n 推诿;

n 因人而异;

n 追求完美;

n 多头指挥;

n 形式主义;

n 变形走样;

n 细节缺位;

ü 提升团队执行力的六大行动步骤

n 化繁为简,管理就要简单化:

n 充分理解,生动宣贯;

n 培养员工绝对服从的听话文化:以上级组织目标为方向

n 100%执行方法:自动自发 照做 创造性完成(找方法):

n 飞行检查

n 即时奖罚

ü 执行力的利器---绩效管理六步法之逻辑关系

n 1、目标设立

n 2、全过程数据记录

n 3、全过程行为纠偏

n 4、绩效评分

n 5、反馈面谈

n 6、实施管理改进


模块四   领导力模型---自我学习力

ü 警示:你每天在干什么?

n 干活?——受累遭罪 养家糊口

n 工作?——上班挣钱 安全保障

n 职业?——社会地位 专业技能

n 事业?——社会贡献 自我价值

ü 你的工资从何而来?

ü 工资来源于为企业创造的增值价值。

n 1、增收---圣经的马太效应;

n 2、节支---奥克斯的好员工。

ü 唯有鸿鹄之志才能激发我们强烈的进取心

ü 人生要有梦想,工作要有目标

ü 每个人的生活方式有两种

ü 无志之人常立志,有志之人立大志

ü 案例分享:关于目标对人生影响的跟踪调查

ü 职业目标决定职业发展的方向

ü 确立职业目标可以成为追求成功的驱动力

ü 学习力就是竞争力

ü 学员讨论:如何快速提高本职工作专业知识与操作技能

ü 职业技能自我提升的典型实践

n 自我学习,阅读专业书籍资料

n 向讲师老师学习,积极参加相关专题培训

n 沟通交流,多看多问多想,向师傅、同事学习

n 行动学习专题实践,加入工作变革与改善小组

n 向领导申请相近岗位的内部轮岗,一专多能;

n 给自己设立挑战性目标—马太效应

n 积极开展OPL训练,一人一讲

n 空杯心态 勤于反省,作计划,作总结,PDCA持续提升

ü 敬人,敬己,敬业:

ü 领导人修炼自我,与企业双赢的佳方式:成为企业内训师

ü 学员现场演练:部门内训师的实战技巧

ü 课后作业:给自己一份慢递服务

模块五   领导力模型---部属教导力

l 海尔集团的80/20原则

v 没有落后的员工,只有落后的干部;

l 主管人才培育六个思想障碍

l 作为部门主管,你认为什么情况需要对下属进行培训?

l 员工为什么业绩不好?---培训的ASK模型

1.   管理者应该培养下属哪些必备的职业态度?

2.   管理者如何改变影响员工的职业态度?

l 领导者如何改变影响下属的职业态度
------改变人的思想是难的事情!

1.   领导者应该培养下属哪些知识和技能?

2.   领导者如何改变训练员工的知识和技能?

l 领导者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

•        岗位职责--能力梳理分析法;

•        360度评估访谈法;

•        绩效考核结果的偏差分析法;

l 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”?

•        资料自学 不定期考试(闭卷);

•        利用部门周例会集中学习,安排内部或外部专业人士培训;

•        让员工内部轮流讲课(知识点);

•        专题案例分析会,群策群力;

•        给员工布置明确的工作任务:5W2H

•        引入行动学习,**项目实践练习;

•        让员工独立承担责任,发扬“香蕉文化”;

•        OJT—on the job training工作中的随时指导;

l 领导者部属培育专题:OJT教练技术

l 领导者培养部属的五个职业化习惯

•   工具之一:10分钟法则;

•   工具之二:六点工作制;

•   工具之三:发扬香蕉文化;

•   工具之四:三卡一本;

•   工具之五:名片法则;

模块五   领导力模型---团队组织力

ü 案例导入:团队与团伙的区别

ü 构成团队的三大核心要素

n 共同的目标

n 明确角色分工

n 融洽沟通关系

ü 案例分享:F1赛车停站(Pit Stop)---你看到了什么?

ü 团队建设的四大误区

ü 小组讨论:你认为目前团队管理出现哪些问题?

ü 使命必达----强调团队文化与价值观的宣贯推行

ü 慧眼识人----如何选拔组建团队成员

ü 量化员工----明确团队成员职责,人人有事做,事事有人做

ü 计划明确----让团队成员学会规划本人的每周工作重点

ü 经典测试:情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才

n 8分人才,9分使用,10分待遇

n 带人如带兵,带兵如带“心”

n 如何管理部门的超级明星员工

n 当团队面对“刺头”员工

n 如何清理部门的“C类”员工

* 团队沟通与协作

n 小组讨论:团队内部存在哪些沟通问题?

n **,微笑是佳通行证

n 第二,用“心”聆听比说更重要

n 第三,清楚表达,逻辑结构化

n 第四,反馈是一种行为艺术

l PAC沟通反馈模式训练

n 跨部门人际风格的沟通艺术

n 课堂练习:人际沟通风格测试

n 人际沟通风格倾向

u 如何与孔雀型人交往沟通

u 如何与猫头鹰的人交往沟通

u 如何与绵羊型人交往沟通

u 如何与老虎型人交往沟通

模块七   领导力模型---激励影响力

* 团队激励的六个典型误区

n 1、激励需求偏差,缺乏同理心;

n 2、激励平均主义;

n 3、激励不及时;

n 4、激励频次太少;

n 5、激励的游戏规则不清楚;

n 6、员工做正确的事,却被主管责备。

ü 领导力激励影响人心的经典模式:

n 方法1:愿景激励

n 方法2:薪酬激励;

n 方法3:晋升激励;

n 方法4:培训激励

n 方法5:授权激励

n 方法6:情感激励;

n 方法7:榜样激励;

n 方法8:环境激励;

n 方法9:赞美激励;

n 方法10、目标激励;

n 方法11、自助福利激励;

n 方法12、危机竞争激励

n 方法13、挫折激励


课程总结回顾

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