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战略目标匹配、各级目标设定的方法、工具和技巧
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Ø 目标管理——组织和个人业绩的推进剂 Ø 从公司战略到各级目标 企业愿景决定了目标高度 关注并理解公司战略 滚动递进式的短、中、长期目标设计 Ø 制定有效目标的SMART黄金工具 明确性 可衡量性 责权对称性 现实性 时限性 Ø 目标设定和目标分解的步骤 构思愿景，制定公司战略规划 为高管设定目标 将公司目标分解到各部门 将部门目标分解到各团队 为每个员工设定目标 Ø 目标设定的可能问题和解决技巧 如何让目标具有挑战性 挑战性和现实性的平衡 发生分歧怎么办？ 规避目标陷阱的七要七不要 |
Ø BSC：各级目标设定的平衡艺术 符合长远战略要求 周到考虑四个方面 平衡改善、持续发展 Ø 深度量化要靠KPI 关键绩效指标的设计 指标的宽度和深度 指标的落实 关键考核点 Ø OBS工具：把具体目标落实到各级组织 层层分解 逐项逐级落实 Ø 用Bowling图把目标转化为行动计划 用X Chart确定绩效指标 建立行动切入点 对目标进行时间约束 插入月度目标 跟踪执行结果 迫使责任者产生绿色绩效 Ø 如何提高各级人员目标设定的匹配度 胜任素质分析 价值观VA测试环 |
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l 案例分析 |
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ü 目标倒推 ü 跟踪职业人士20年 |
ü 三位一体的个人业务承诺 ü 目标谈判：从分歧到认同 |
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l 情景实践 |
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ü 短期和长期目标设计 ü 目标交叉设定 |
ü Bowling Chart演练 ü **对话解决分歧 |
达成目标的任务分解、行动计划、执行监控和绩效考核
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Ø 目标应该简明，计划应该详尽 Ø 不会任务分析，就不会制定行动计划 围绕目标，用WBS分解工作任务 责任者应该放在哪层工作包上？ 明确完成标准 分析任务之间的约束关系 Ø 制定一个紧凑的工作进度 估计单项工作时间长度 早开始 vs 迟完成 编制工作进度图表 设定检查节点 抓住关键路径，合理安排资源 Ø 从计划到行动 高绩效的执行和控制 资源冲突时的平衡技巧 当计划不如变化 |
Ø 目标完成情况跟踪 用挣值工具进行趋势分析 用三明治方法作出及时反馈 用PDCA改进不足、巩固阶段成果 Ø 考核考核，究竟考核哪些方面？ Ø 目标评估的方法和技巧 如何准备评估报告 如何打分和评级 属下不服或有情绪，如何处理 Ø 绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 年度PBC——个人业务一诺千金 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 交叉对比排队——消除专断和不公 Ø 让绩效改善与薪酬挂钩 |
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l 案例分析 |
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ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 ü 对“助理主任”的评估报告 ü 一纸鉴定法 |
ü 领导提出了不可能的任务截至日期 ü 我决不签字 |
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l 情景实践 |
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ü 工作分解和计划编制 |
ü PDCA数字改进 |
强化执行力，提高目标达成率，打造高绩效组织
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Ø 以目标为导向、以绩效为焦点 Ø 如何对未达标结果进行改进 分析未达标人员的心态 寻找偏差来源 边执行，边调整，边改善 辅导下属采取合适行动 Ø 没有执行力，绩效目标就是一句空话 Ø 提升执行力的三个关键点 目标定位，策略要对路 团队组建，用人要得当 运营实施，流程要规范 Ø 高绩效组织的五项修炼 |
Ø 如何强化员工的绩效关注度和执行力 关注绩效是一种职业素养 开放思维，态度决定一切 富有责任感，把事情搞定 Ø 管控高水准绩效的七种手段 读懂企业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 辅导员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 |
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l 案例分析 |
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ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS ü GE的绩效分类考核 |
ü 营销付总在迟到问题上做文章 ü 华为的杀手锏 |
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l 情景实践 |
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ü 谁去挂铃铛？ |
ü 手脚协调韵律操 |
