课时：2天

授课形式：专题讲授,案例分析,小组讨论

授课形式：专题讲授,案例分析,小组讨论

课程领域：目标管理经营计划战略管理销售管理销售团队

针对行业:通用

标准建议学员人数：50

培训对象：企业中高层管理者，企业CEO，销售总监，销售副总，各个板块核心负责人

课程背景：

随着时代的进步，整个中国的企业界都陷入了爆炸学习的风潮，老板们在事业上获得了一定的成就之后，也纷纷的展开心灵的建筑，或是心灵的化妆？每一个人都不一样！领导者不同的心理价值观，也就会决定了公司成败不同的未来。下属经常觉得老板只是说说而已，并不是真正的有决心要将事情做好。我们如何祛除他们心中的疑虑？

于是，目标管理对高层领导者似乎不是一个陌生的管理名词，可是，目标管理就是给下属一个目标？给了目标之后下属就会达成目标？给什么目标？什么是目标管理的关键动作？

一个有效率的目标管理工作，整个团队将必须具备并且学习到沟通，团队，领导，人力资源，授权，激励等各个角度的管理技巧修炼，所以我们称呼它是一个神奇的目标管理。

课程目标：

1、掌握目标管理的方法及应用工具

2、解决职业经理人在目标中的困惑，有效的**目标管理的手段，实现通畅的上级、平级、下级的目标沟通，达成策略共识

3、怎样在日常的工作中运用策略性思考与计划的技巧

4、**目标管理，理清业务战略，打通组织管理机制，提升管理能力

课程大纲：

PARTI目标管理在企业中的运用与实操

一、目标管理的整体意义与功能

1、何谓目标管理

案例：没有球门的踢球

思考：目标和执行力有什么关系？

为什么说目标管理与企业价值观有重要关系？

2、不懂目标管理给企业带来的危害

思考：企业过往花了多少钱做培训？是否有效果？为什么仍然没有执行力？

3、目标管理的重要性

健康团队六要素：团队/人力资源/领导力/授权/激励/沟通

4、目标管理在整个公司的管理框架中的地位

研讨共创：目标管理能解决企业的**关键的4个问题有哪些？

5、目标管理与战略的关系

6、实施目标管理的好处：抓住重点/关注结果/考核的依据明确/激发下属的承诺和工作的主动性/统一目标，劲往一处使在各自的层面上工作

二、目标管理的常见误区及目标管理的六个特征

1.目标管理在老板心中的常见误区

a.认为没有压力就没有动力

b.讨价还价，变成数字游戏

c.目标没有细化到每一个员工

d.没有具体的赏罚行动

e.不明白过程与结果的关系

案例：空客380飞机

知识延申：很多人都不知道的“策略的力量”

思考与研讨:1、企业执行目标管理的问题出在哪里？2、目标制定的越高越好吗？如何制定正确的目标?

思考与研讨2：如果部门主管向领导汇报，请领导关注结果，不必管那些细节，能否达成公司交付的目标，由他一个人负责，您认为如何?

思考与研讨3：从绩效评估的角度而言，老板与职业经理人有什么不同?

头脑风暴：4000万与8000万目标的区别是什么?所有的下属都会说“目标太高”如何破局?

2.目标管理的六个特征

共同参与制定

与高层一致

可衡量

关注结果

及时反馈和辅导

以事先设定的目标评估绩效

三、如何制定好目标

1.制定目标遵循的SMART原则

2.如何玩转众所周之的SMART?

a.分组练习：模糊的目标变清晰将现场案例用目标管理的“语言“翻译

b.练习：请给一位(1)销售副总(2)生产厂长订一份年工作目标

c.总结好目标的特征：与高层目标一致/目标应当符合SMART原则/具有挑战性/书面化

d.案例：一个高中生需要具备什么条件才能考上北大,清华?

螃蟹走路的故事，管理者给了它什么目标？

3.设定目标的七个步骤

四、管理者必须具备的三大工作领域目标

核心工作目标

团队工作目标

个人发展目标

目标设定的总体维度及平衡记分卡

五、如何与不同层级的工作伙伴制定工作目标

（一）上中下制定目标的思考角度

分析上司制定目标时的整体出发角度

理解中层经理制定目标的利益角度

思考：预测企业在一年中，可能有两次会出现中层管理人员同上司激烈的冲突

合理规划为下属制定目标时的任务及性格特性

针对不同层级人群制定目标，如何能达成一致的心理分析

（二）知己知彼建立共同目标

（三）目标对话的6个要点

要点一：充分了解双方的期望

要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讲求目标太高太低问题

要点三：寻求解决的途径和方法

要点四：寻求共同点

要点五：以肯定的态度去讨论目标

要点六：寻求自身的改进之道

（四）如何为下属科学合理制定工作目标

1.为下属制定目标的常见错误

2.来自下属的阻力

3.解决问题的方法

4.建立正确的为下属制定目标的方法

5.反思制定目标的不足

（五）情景再现：来自中层经理制定目标时的困恼，以下情况是否经常遇到？

苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难

苦恼二：部门目标得不到下属们的共识

苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动

苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累

苦恼五：工作业绩无法准确评估

苦恼六：目标变来变去

苦恼七：鞭打快牛

研讨分析：无法制定合理的目标的原因（分析苦恼原因及解决之道）

课堂练习：好，坏目标举例分析与修正

六、计划在目标管理的角色

（一）计划在组织发展上有巨大的能量与意义

（二）不做计划的后果

您遇到过跳跃性思考的领导吗?

思考与讨论：假如您是一位跳跃性思考的领导，您的下属如何“揣摩”您的指挥与智慧？他们又如何主动采取行动？

（三）计划功能再戴明环PDCA中的重要性

（四）制定计划的基本要点

a.目前的情况——现在所处的位置

b.前进的方向——做什么?向哪里前进?

c.行动——需要做什么才能达到

d.人员责任——谁来做

e.开始日期

f.计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序

g.结束日期

h.预算成本

（五）制定计划的技巧

1、好计划的结构

Positioning企业定位与使命

Situation检讨与分析

Objective目标

Strategy战略

Tasks战术行动计划

People组织与团队

Budgeting预算

MasterCalendar时间总表

2、使用SWOT分析必须注意的要点

PARTII目标管理与战略管理的结合

七、战略管理的5项目任务

（一）明确战略展望

1．愿景战略和计划的关系

2．使命愿景价值观

3．战略制定方法之麦肯锡思维

4．战略定位的不同层次：公司级定位/事业部级定位/职能部门级定位

练习与课后实践：请各部门领导者与各层经理人探讨2020年的部门工作目标

5．核心战略形成模式：SWOT分析/波士顿矩阵/GE矩阵/策略对应表

6．工具的应用

课堂演练：战略分析与诊断

请各组分开作业,写出20202021年的分析与检查:**（a.市场的竞争情况分析竞争品牌b.时间c.产品d.渠道e.区域f.人员表现）等方面进行公司内部管理绩效的自我检讨。

7．战略分析和诊断过程的影响因素

宏观环境的分析pest

外部环境诊断与分析

各部门内部现状诊断与分析

销售诊断与分析salesEvaluation

管理工具箱运用：销售健康检查表

课后练习分析以下部门：其他部门呢？行销(marketing)，财务,生产，人力资源，行政，物流，公关,研发

（二）设置目标体系：战略目标和财务目标

1．练习:重新修订目标问题引发思考：（**诊断与分析）

a.再次回顾贵公司2020初步的年度目标是多少?

b.将目标分解到每一个部门,每一个地区,或者渠道,一直到每一个个人

2．影响目标实现的决定性因素KSF(KeySuccessFactor)

3．如何找到关键因素

4．战略在整个计划中的位置

商业案例：某国际500强公司案例

5．如何制定策略

6．制定策略的两项重要原则

a.如何进行取舍

b.如何进行定位

思考练习:找到客户喜欢我们的原因，我们靠哪一种产品赚**多钱？

（三）战略制定制定行动计划的步骤

1、行动计划的要点

2、如何制定团队规划

3、财务计划中的预算管理：生产预算/销售预算/管理费用预算/个人预算

4、企业预算管理存在的问题:

预算以销售额“百分比”直接订定,不管事件本身合理与否?

预算就是能花的钱?只要不超过就行了?

预算尽可能多写一些，会哭的孩子有糖吃?

预算的定期监督,执行,考核

根据销售达成状况,企业整体随时调整预算的能力

5、ProjectedP&L

什么叫预估损益表?

**方便的表达方法是怎么做?

企业的命门在哪里？现金流量？

6、综合时间总表MasterCalendar?

案例：某外资公司时间总表度计划时间排期

（四）战略实施：建立保障体系，实施战略计划

1、如何确保目标的落地执行：团队领导与管理

2、制定计划的技巧及注意事项

对于行动进行有效而合理的排序

建立追踪计划、评估和修正的方法和程序的好处

3、影响目标到计划制定转化时的因素

思考：部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观会对工作计划的制定有何影响？

4、好计划的特征

5、计划的反馈

讨论:如何避免员工的“忙“与”盲“

6、工作追踪与绩效考核

思考：如果世界上只有两种人，英雄与历史学家，您想做哪一种？

有效的工作追踪可以使中层经理事半功倍

工作追踪的5原则

中层经理进行工作追踪关注的5个方面

工作追踪的具体方法及步骤分解

a．有如何有效收集信息，有哪些方法？

b.如何做到客观合理的评估？

c.如何**反馈知道优劣势病找到改善方法

中层经理在工作追踪中容易出现的问题

工作追踪中的偏差处理纠偏

课堂研讨：为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态度？如何克服下属的抵制？

(五)战略评价：业绩评估及战略调整

1．企业进行有效的绩效评估要件

完整而彻底的全员目标管理制度

简单而可操作的评估工具

人力资源部门讲授绩效评估功能

经理人绩效沟通技巧培训

后续效果追踪制度

到位的赏罚制度

2．绩效评估是在搞平衡么？

3．Finally,moneytalks!!金钱与激励制度

4．企业如何从无到有,开始建立：目标管理与绩效评估制度?

由下至上

5．企业应该多久做一次绩效评估?

思考:如何避免管理人员会将绩效评估变成公报私仇的好机会.

6．谁来主导建立目标管理制度?

总经理？人力资源总？财务总监？

思考与研讨：企业如何建立目标管理管理制度?

由上而下还是自下至上？

来自专业的管理咨询公司进行规划与辅导

财务总结与人力资源总监要接受的目标管理培训