【课程背景】

二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能**大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?

【培训目标】

1、如何科学习规划车间物流；

2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；

3、如何减少超负荷加班；

4、怎样**计算来决定生产节拍与工位人数；

5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；

6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；

8、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”

【课程特色】

真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。

【授课方法】

  理论讲授 视频赏析 数据分析 图片案例分享 工具解说 实际操作演练 分组讨论 结果发布 讲师点评 问题答疑课后作业 内容考试与标准答案 改善计划 课后工具包

课程内容：（标准版课时2天，共12小时，基础薄弱的企业管理者建议分3天以上）

**部分、生产效率与企业运营改善

◆ 钱，在哪里！——不专业付出的代价

◆ 管理者管理效率——被勿视的西瓜

◆ 管理者管理思路——一个中心两个基本点

◆ 管理者管理方向——多主观少客观

◆ 管理者管理方法——重经验凭习惯

◆ 没有结局的结局——布局决定结局

◆ 员工的生产效率——只有强化没有改善

◆ 新产品的研发  ——没有可批量制造性

◆ 生产效率与企业运营效率

第二部分、标准工时(ST)新概念

◆ 标准工时的定义与时间的两大特点;

◆ 标准工时确立的六个原则;

◆ 使用标准工时的六个目的;

◆ 不属于标准工时范围的五个方面;

◆ 标准工时组成的两个部份;

◆ 标准工时宽裕率的三个组成部份;

◆ 标准工时的三种计算方法;

◆ 标准工时导入过程中的技巧。

第三部分、马表测量过程与技巧

◆ 马表测量工程师的七大先决条件

◆ 被测工种标准化作业必备的四种规范化文件

◆ 马表测量工作的“文房四宝”

◆ <记录数据的表格范本>

◆ 马表测量工作的“望闻问切”

◆ <ST系统建立的调查问卷范本>

◆ 测量过程中的五大窍门

◆ 测量数据的运算过程与有效数字

◆ 测量结果分析与作业技巧评估

◆  <测量过程练习>

◆  <生产运行评估指标管理练习>

第四部分、WF标准工时系统导入及检测

◆ WF的起源与定义

◆ WF的基本内容(十三项)介绍

◆ 高精度标准工时系统导入的四种工具

◆ 标准工时系统的导入程序

◆ 标准工时运算体系的三种表格

◆ 标准工时检测的三大指标与计算方法

◆ 标准工时检测系统的三种表格

◆标准工时系统的其它用途

◆（综合能力与综合成本评估）

◆ ST的修正理由与频率

第五部分、形成生产瓶颈的十大原因分析

◆ 原因1、终端绝对出货能力受到制约

◆ 原因2、中间某一设备能力造成瓶颈

◆ 原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥

◆ 原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下

◆ 原因5、设备性能未能完全达到设计参数

◆ 原因6、设备可动率低下导致停机时间长

◆ 原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费

◆ 原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下

◆ 原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差

◆ 原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下

第六部分、生产效率与生产平衡从环节走向系统的解决思路及方案

◆ 生产效率的定义与两重性

◆ 生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义

◆ 什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）

◆ 什么是生产原理与生产方式

◆ 什么是标准化的现场管理三要素应用

◆ 标准化作业与作业标准化的三要素应用

◆ 经济动作三不原则的灵活应用

◆ 现场管理的“三不坚守原则”应用

◆ 车间物流的“三不原则应用”

◆ 案例分享：减速、少超负荷加班的八大要点

◆ 案例分享：从市场变化走向生产变革的案例分享

◆ 案例分享：案例三：多品种小批量换型系统

◆ 案例分享：生产计划生成的15大要点分享