【学员对象】建筑公司中层管理以上管理团队

【课程信息】标准课时：3天（可以讲1天），标准人数：35人

【工作情景】

公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；

各部门看起来工作很多，可是公司业绩并没有明显改善；

考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；

没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；

员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；

各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里。

【课程收益】

找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；

了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；

掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术；

学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。

【学员分组】建议相同类别部门划分为同一组学习。

【课程大纲】

D1上午：

绩效管理的底层逻辑  

企业要的绩效是什么

绩效系统是目标管理系统

绩效管理的底层逻辑

绩效管理的四个主要方法论

导致绩效考核不佳的关键问题

（说明：本节内容让学员认识到，绩效管理是目标管理系统，底层逻辑是确保团队“上下同欲、力出一孔”）

战略解码（BSC），确保组织上下同欲

什么是战略解码

战略解码的三个重要意义

平衡计分卡在战略解码中的应用（案例：西南航空）

重新认识：财务、客户、运营、学习成长四个维度

战略解码四个原则

战略解码的三个对齐

关键任务（举措）设计

工作坊：将公司战略目标解码到销售部门、研发部门、生产部门、服务部门、职能部门，重点学习平衡计分卡四个维度的逻辑，重点演练“部门战略要点”提取，是否达到“目标对齐、理念对齐、思路对齐”的要求。

（说明：1、要以公司为实际案例，模拟对公司战略进行解码；2、主讲老师会点评各部门解码能力和效果；3、公司高管现场澄清关键信息）

D1下午：

关键指标（KPI）设计, 确保方向精准

关键绩效指标群设计方法

标杆企业法

关键成功因素法

关键绩效指标群构成三层逻辑

部门间关键绩效指标系统性设计

职能部门绩效指标设计方法

关键绩效指标权重分配原则

解决数据统计瓶颈

工作坊：设计公司销售部门、研发部门、生产部门、服务部门、职能部门关键绩效指标群，对照公司目前使用绩效指标，提升、完善部门绩效指标群，讲老师点评各部门关键绩效指标群构成科学性、系统性。

（说明：很多部门看似有绩效考核指标，实际上这些指标或者不精准，或者充斥各种无效指标或，再或者是以工作事项代替指标，公司领导和人力资源部门没有精力给与指导和纠正，本环节训练目的是将各部门绩效指标“纠偏”到正确且精准的方向）

华为个人绩效承诺（PBC），统一绩效考核形式

考核方式的乱象

KPI考核表应用中的短板

组织绩效目标承担

关键举措与关键成果

组织与人员管理

个人能力提升计划

PBC绩效考核方法

部门间绩效成绩的拉通（部门间不公平问题）

绩效考核的强制分布与末位淘汰

绩效考核成绩的应用

工作坊：训练应用个人绩效承诺表，重点包括掌握三级目标设计原理，理解权重分配原理，掌握撰写关键举措和关键成果的技巧，模拟进行绩效评估。

（说明：绩效考核表是绩效考核形式的重要载体，强烈推荐华为公司的PBC考核表，逻辑清晰，考核简单，目标聚焦，尤其其中蕴含了目前**流行的OKR的内容，应用PBC将极大提高考核效率和效果）

D2上午：

目标与路径—制定有挑战的目标  

目标制定的三个原则

科学制定目标的方法

销售部门目标制定方法

华为目标制定方法（1.7倍）

产品、研发目标制定方法

如何利用鱼骨图设计行动方案

三年目标动态规划

工作坊：分组设计销售、研发、生产、职能部门目标及行动方案，要求目标有挑战，行动方案可以落地。**方法论，教授团队制定挑战目标的方法和技巧，激发团队拼搏精神。

（说明：考核中**大难点是各部门目标过于保守，没有挑战性。本环节让学员认识到目标没有高低之分，只有资源不足或者团队不胜任两个因素）

D2下午：

奖励机制设计—激发员工动力    

企业薪酬分配的五个层次

企业的四种薪酬模式

四阶梯奖励系统

基于责任中心的奖励机制

代表性奖励机制案例

计件制

提成制

奖金制

分润制

阿米巴

经济利润分享

华为TUP

弹性预算包干分享

绩效激励系统总盘子与激励空间

工作坊：充分研究销售、研发、生产、职能部门业务特点和员工需求，设计有针对性的奖励方案，要求能确实调动员工士气，敢于拼搏和制定更高目标。

（说明：扣钱的激励只能起到负面效果，奖励机制是正面激励。本环节要让学员认识到奖励的前提条件是创造增量业绩，企业按功劳分配，以结果付酬，真正做的员工收入可增可减，收入拉开差距）

D3上午：

任务跟踪与辅导-做好员工氛围管理    

即时辅导四步骤

一对一辅导技巧

辅导话术

会议辅导（目标管理）三步法

汇报  点评  总结

如何组织绩效复盘会议

如何组织表扬与自我表扬会议

如何召开批评与自我批评会议

鼓舞士气的九种方法

如何变批评为鼓舞

绩效结果反馈技巧

工作坊：各小组选择一种任务跟踪和辅导方法进行演练，互相点评从而提升对方法的认识和理解。

（说明：再好的目标计划，如果经理不会跟踪任务进程，不会工作辅导，不会团队氛围管理，那么也无法带出优秀的团队。本环节是帮助学员提升团队管理的实力，将会带来团队业绩的有效改善）

D3下午：

晋升与降级-员工胜任与发展

任职资格体系与胜任力体系的缺陷

胜任度体系的特点与优势

岗位专业序列划分

岗位专业序列胜任度标准文件开发

胜任度申请资料准备

胜任度评估会议流程

工作坊：各小组选择一个岗位专业序列开发胜任度标准文件，练习重点在“知识技能”和“成果业绩”。

（说明：绩效考核应用不仅仅影响员工的绩效工资，还要影响员工级别的升级，胜任度系统就是员工晋升与降级的标准，是与绩效考核系统并列的压力系统和员工筛选系统）

制定工作规则-工作规矩提升管理效率

红军的“三大纪律八项注意”

海尔的“十三条不准”

京东人事“八项规定”

工作坊：各小组可以设计公司层面的若干条行为要求（标准），也可以开发销售部门、研发部门、生产部门*不准，作为相关人员的行为规范。

（说明：工作规则或行为规范是管理大团队高效的管理手段，简明扼要，方便学习传播）

备注：以上提纲根据课程进度进行必要调整。