课程背景：
组织在跨部门协同中会遇到诸多困难，有效解决这些问题才能促进部门间合作的顺利实现，增进公共价值，根据课程导师研究85%的企业表示部门间常有沟通不畅与协同扯皮的现象，75%的企业认为跨部门协同的**大问题是利益问题。很多企业里，单个部门内部沟通协同很畅通，但一到部门与部门之间，沟通就出问题，不要说是协同，仅仅是简单的工作沟通，都难免争论和扯皮；部门之间，一遇到责任都相互推脱，认为是其他部门的问题，一碰到成绩，大家争先恐后，都觉得是本部门的功劳；一个由某部门主导的工作，其他的部门都不愿意积极主动配合，多一事不如少一事……所有的上述这些问题，源于部门间有一堵无形的墙，职责划分的利益墙，零和博弈的观念墙，却对企业经营管理产生了极大的阻碍，增加了企业管理成本，降低了工作效率。
如何打破部门墙，克服部门间的协同障碍，如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力，成为企业经营发展、管理增效的关键问题，本课程将**案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。
课程收益：
● 提升认知：**体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知
● 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用
● 直面问题：运用教练技术，引导团队反馈实际问题，澄清本质
● 促进协同：**共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同
● 落地转化：团队现场共同设计目标达成路径、促进培训成果转化
● 促进承诺：引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：企业管理人员、员工
课程方式：情境演练 工具运用 训战结合 案例分析等
**部分 常见的五大协同困境
一、协同的本质 / 协同的价值
二、五种协同困境----案例研讨
双赢心困境 案例：人力资源部的无奈
投资心困境 案例：焦煤部的犹豫
同理心困境 案例：客服部的郁闷
责任心困境 案例：公关部的疑惑
大局心困境 案例：销售部的愤怒
第二部分 协同的四类关系
服务协同、指导协同、管控协同、情感协同
练习：五个困境VS四种协同
练习：判断下列情况属于何种协同
第三部分 协同的前提：具备协同思维
一、把握真正的需求
见心见性：半杯水思维
案例：销售员的委屈
透过需要看需求 练习：他们究竟要什么，你如何应对？
做好客户体验 练习：深度倾听
二、投资情感账户
情感账户的构成
多为自己的情感账户充值
避免在他人情感账户上提款；练习：提款还是存款
盘点个人情感账户； 练习：同事间存取款行为
三、创造双赢机会
人际交往的六种思维模式
活动：红黑游戏
甄别双赢机会
案例：代理商的需求
案例：蒋凯与姚大伟的对话
第四部分 协同的基础：明确职责与流程
一、协同产生的根源：组织的专业化分工
直线职能制下的组织协同 ；练习：协同主要发生在哪些环节？
事业部制下的组织协同 ；练习：协同主要发生在哪些环节？
矩阵制下的组织协同 ；练习：协同主要发生在哪些环节？
二、协同基础之一：清晰明确的组织职责
清晰地描述组织职责 ；案例：叉车的维修谁负责
梳理部门职责的三个步骤
明确部门的宗旨和存在价值
确定部门的主要职责 ；练习：达成共识
将部门职责分解到岗位职责中
三、协同基础之二：高效与有效的组织流程
流程管理的价值
流程的八种基本要素
内部流程的设计及优化；
练习：三大法宝破解企业流程优化困局
练习：本部门可以优化的流程
练习：本公司可以优化的流程
第五部分 以客户为导向的内部价值链协同
案例：客服人员的愤怒
一、服务协同的工具：四步实现服务转型
促进员工的思想转变 练习：找客户
提升员工的服务能力
组织与流程的再造梳理；练习：我的客户，我的承诺
做好服务转型的监控
二、服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”
案例：海尔的“段到段”协同/海尔的“端到端”协同
三、情感协同的三大工具
轮岗
客户经理负责制 ；案例：采购总监的烦心事
跨团队熔炼
第六部分 集团企业总部与分、子公司的协同
一、职能系统与业务系统的差异
二、职能系统与业务系统的流程协同
三、指导协同关系的工具----矩阵管理
用业绩考核保证矩阵组织有效运作
用专业发展保证矩阵组织有效运作；
用简报沟通保证矩阵组织高效运转
四、管控协同关系的工具----项目管理
项目管理中的常见问题
项目工作说明书
项目管理的结构化思维
项目的知识管理
第七部分 组织协同效果评价与改善
一、衡量内部组织协同度的指标
标准化协同度测评（3维度，4*4评价体系）
个性化协同度测评（4维度，问题设计，评级系统，跳闸系数）
案例：N公司内部协同度测评
练习：提取标准化协同度测评知识点
练习：提取个性化协同度测评知识点
二、内部组织协同度测评：测量阶段/改善阶段
三、组织“协同改善”会议
练习：思考并回答问题
改善会导入
解读报告
选择重点问题
数据还原
研讨改善行动计划
签字承诺
