【课程提纲】
**讲 战略与绩效管理的联动关系
一、深度解读绩效管理
二、想说爱你不容易——绩效管理的“双1”地位
三、绩效成为鸡肋的八大问题分析
四、战略与绩效管理的联动关系
第二讲KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法
第三讲 如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤
**步：明确公司级战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ
第五步：开发行动方案
二、建立公司级KPI指标体系的其它方法
（一）价值树法
（二）鱼骨图与头脑风暴法
（三）关键结果领域法
（四）关键成功因素法
（五）目标策略法
【课堂演练】目标设定
第四讲 如何建立部门级的KPI指标体系
一、如何自上而下分解公司目标支撑公司战略
（一）**公司级平衡计分卡推导部门KPI
（二）利用价值树模型寻找因果关系寻找部门KPI
（三）利用KPI分解矩阵法定位部门KPI
（四）驱动因素分解法
二、基于部门职责的提炼方法
（一）确定部门的关键职责
（二）“多、快、好、省”指标确立法
三、第三个指标来源：基于流程
四、第四个指标来源：基于客户
【课堂演练】部门KPI指标体系建立
第五讲 如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲
1、熟悉并理解岗位具体职责
2、确定核心岗位职责
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求并提出可衡量指标
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位KPI
二、四维成像法
三、目标任务分解法
【课堂演练】岗位KPI指标的建立
第六讲 定量指标和定性指标
一、定量指标
二、定性指标
三、如何测试KPI指标
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别
五、GS（定性指标）设定方法
第七讲 如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求
二、长期规划的要求
三、客户的期望
四、行业的水平
五、历史数据
六、地区经济发展水平
七、公司的资源投入的程度
第八讲 如何收集绩效信息
一、收集绩效信息七步法
·考核指标定义
·明确数据收集要求
·数据提供者定期收集数据
·数据提供者依规定上报数据
·数据复核者审核数据
·数据管理部门统筹审定数据
·数据提供给相关部门进行绩效评价
二、如何保障绩效信息的真实性
第九讲 绩效考核评分法则
一、比例法
二、区段法
三、扣分法
四、插值法
五、非此即彼法
【课堂研讨】考核计分实效技术方法分享
【课堂研讨】指标权重设置实效技术方法分享
第十讲 绩效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、长周期与短周期
三、不同层次与职能部门的周期
第十一讲 绩效沟通与辅导的技巧
一、沟通的要素
二、沟通的原则
三、不同性格员工的沟通要点
四、辅导的对象
五、辅导的时机与方法
案例研讨：让下属快速成长/高效执行
第十二讲 绩效考核的程序和步骤
一、绩效考核之前做的工作
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；
2、考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
二、绩效考核阶段要做的工作
1、被考评者自我打分评价
2、考评者打分评价
3、绩效反馈面谈
4、绩效诊断
5、技能评估（素质评价）
6、确定员工发展改进计划
第十三讲 绩效面谈的操作方法
一、绩效面谈的内容与目的
二、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位
三、一般绩效面谈的程序
四、绩效面谈的八个原则
课堂演示：面谈的方法与技巧
第十四讲 绩效考核结果的应用
一、用于报酬的分配和调整
·营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
·职能部门绑定分配的技巧
二、用于职位的变动
三、用于员工招聘与配置效果的评估
四、用于员工培训与开发效果的评估
五、用于员工个人职业生涯规划
六、用于人力资源规划的效果评估
