时间安排

课 程 模 块

内 容 大 纲

第1-2天

一、绩效管理对于企业的影响力

1. 绩效管理的起源与发展

2. 绩效管理系统认知

-绩效/绩效管理的概念与本质

-绩效管理的系统流程

-绩效/绩效管理带给我们的启发

3. 绩效管理对于企业的影响力

-绩效管理在企业的广泛应用

-“圣杯”如何作用于企业

案例：机制的力量

案例：摩托罗拉双等号定位绩效管理

4. 绩效管理是企业管理者的法宝

-MTP与绩效管理

-HRM与绩效管理

-履行职责的平台

-完成任务目标的利器

-检验/带动团队的工具

-员工激励/发展的依据

案例分析：由敬业度指数观管理者绩效管理

5. 绩效管理为员工带来什么

-施展机制与平台

-竞争环境与机会

-激发潜能、正视自己

-发展机遇与空间

研讨：关注绩效应该关注什么

6. 绩效管理与传统绩效考评的异同

-角色的转换

-时间与延续性

-关注点的变化

-组织氛围差异

课堂讨论竞赛：绩效管理的“是”与“不是”

二、绩效管理实施准备与实施条件

1. 组织体系梳理与部门职能厘清

案例讨论：生产制造企业职能分工典型示例

2. 岗位设置与职责定位

-如何做到人事匹配

-如何做到人量均衡

3. 岗位任职资格标准体系的构建

-任职资格与绩效管理的关联

-任职资格分级标准的建立

-称职能力评价的操作流程

案例分享：称职能力评价的方法与工具

4. 岗位胜任素质模型原理与操作方法

-胜任素质模型与绩效管理的关联

-胜任素质的分类与提炼方法

-胜任素质评价的操作流程

案例分享：胜任素质评价的方法与工具

5. 经营计划与目标条件

案例分享：企业经营目标与规划及其分解示例

6. 基础管理条件

-企业制度、流程与行为规范

-绩效信息记录、收集与反馈

-各层级/岗位差异化绩效工资基数的确立

案例分享：绩效管理促进企业基础管理升级

讨论：计件/提成制分配如何核发绩效薪

7. 企业文化条件 

-企业理念与价值观对绩效管理的影响

-企业氛围与管理风格对绩效管理的影响

讨论：企业应塑造怎样的企业文化以适应绩效管理的要求

8. 绩效管理前期沟通与宣导条件

-HR部门如何进行绩效宣导

-各级主管如何进行绩效宣导

讨论：如何排解员工的考核压力

第3-4天

三、绩效管理制度的设计

1. 绩效管理的组织领导

-企业主要领导与管委会的责任

2. 绩效管理的组织管理责任

-组织管理部门的核心责任

-组织管理常见问题与应对策略

案例解析: 角色错位注定失败

案例：优秀企业如何组织实施绩效管理

3. 各直线部门在绩效管理中的责任与角色

课堂讨论竞赛：执行部门在绩效管理中的“是”与“不是”

4. 考核内容选定的策略与方法

-能力素质评价的变革策略与方法

-态度考核的策略化处理方法

5. 常用考核模式探析与改进思路

-常规考核的“繁而失控”

-如何建立层级化绩效管理格局，从而做到收放自如、重点突出

6. 如何精简考核管理者

-管理者专项考核项目的处理技巧

7. 掌控部门内部考核的实效对策

-如何监督和引导部门内部考核

-申诉制度及其实施

8. 如何精准选定考核主体

-常规考核乱象——标准不一与失真

-找到掌握绩效且客观反馈者

-收集部门绩效信息的方法和技巧

-绩效信息反馈的约束条件

9. 绩效计划如何做到有罚有奖易于接受

-员工为什么不接受甚至抵触考核

设计案例解析与讨论

10. 突破权重局限的创新思路和方法

-为什么会造成绩效实施的挑肥拣瘦

-如何从容应对考核项目变更

-如何体现重要程度

设计案例解析与讨论

11. 团队责任/绩效/利益关联的策略与方法

-部门绩效薪分配策略

-如何实现企业/部门/个人的利益联动

绩效薪绑定分配核算演示

12. 明确绩效考核结果的运用

四、绩效考核方法的选择与运用

1. 绩效考核方法的演进与比较分析

-从排序、对照到目标管理

-360°、KPI与BSC（平衡计分卡）

2. 衡量标准的演进与比较分析

-模糊、统一式标准

-独立式刚性标准

3. 360°方法解析及应用

- 360°精髓及其应用

4. BSC（平衡计分卡）方法解析及应用

- BSC解析

- BSC精髓及其应用

案例解析：777的BSC

5. 目标管理法解析及应用

-目标管理的精髓

-目标设定的原则与技术标准

-如何应对员工的低目标倾向

-目标管理P-D-S操作流程

目标设定演练：数据化目标定位方法

实操演练：如何为部属分解和设定目标

6. 绩效考核方法的选择与运用

-汲取精华，精简实效

-定制于企业现实需求

讨论分析：正确选择“我们的”考核方法

第5-6天

五、绩效计划的制定

1. 部门绩效计划的制定、参与、组织管理角色

2. 制定绩效计划必要条件

-参与、沟通

-适当公开

3. 绩效管理工具的设计与运用

4. 绩效指标的分类

-KPI与CPI指标

-KPI、KO与行为指标

5.部门绩效计划编制实战操作：

-营销/生产部门绩效项目与目标、衡量标准、信息源的设定

-生产支持部门绩效项目与目标、衡量标准、信息源的设定

-职能管理部门绩效项目与目标、衡量标准、信息源的设定

6. 岗位绩效计划的制定与管理

7.岗位绩效计划编制实战操作：

-岗位绩效计划的一般设定

-岗位绩效计划的灵活性设定

8. 如何把控目标及衡量标准的宽严程度及相互均衡性

9. 绩效计划的审议与反馈

第7-8天

六、绩效计划实施过程的管理

1. 绩效管理推行的策略与技巧

案例分享：企业实施绩效管理的可借鉴方法

2. 掌控绩效的途径

3. 绩效辅导的内容与方法

4. 管理者如何组织绩效分析与改进

5. 管理者的角色转换

-引导角色

-教练角色

-辅导员角色

6. 赞赏和指正员工的技巧

7. 有效辅导部属的八步法

8. 辅导的误区

现场演练：绩效辅导

情景演练：培养员工主动创新工作的实效方法

七、绩效考核与考核结果的管理

1. 部门考核的统计与初审

2. 部门考核结果的确定与发布

3. 部门内部考核及分配计划的审核

4. 申诉处理的规范程序

八、绩效面谈与绩效改进计划

1. 绩效面谈的内容与作用

2. 如何进行面谈准备和切入

3. 如何拉近与对方的距离

4. 管理者如何检讨

5. 忌谈的三个方面

6. 应营造的气氛和应达成的效果

7. 绩效面谈九步法技巧

8. 如何制订与实施绩效改进计划

-绩效改进计划工具

-如何制订绩效改进计划

-绩效改进计划实施与追踪

现场演练：绩效面谈

九、绩效结果运用方法

1. 奖惩激励

2. 薪资调整

3. 岗位异动与职涯规划

4. 年度评比

5. 人才晋升、选拔与梯队建设

6. 员工培训、辅导与发展

案例分享：优秀企业如何运用绩效结果