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1. 绩效管理实战理论
l 绩效管理的五大误区
l 绩效项目实施流程
l 绩效管理的关键流程
l 确保绩效成功实施的四个根本
l 建立绩效管理的三个保证体系
l 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力
l 四类人员的绩效责任
l 建立绩效管理的四个流程
l 设计绩效考评的周期
l 绩效考核冰山模型
2. 设计企业三级关键绩效指标（KPI）体系实战
l 从站略到计划
l 从目标到绩效
l 关键绩效指标（KPI）体系的建设
l 三级关键绩效指标（KPI）体系模型
l 设计关键绩效指标（KPI）的两种方法
l 用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）体系
l 设计公司一级关键绩效指标（KPI）：
Ø 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
Ø 导出公司一级关键绩效指标（KPI）
Ø 实战任务：设计公司一级关键绩效指标（KPI）
Ø 设计公司一级关键绩效指标（KPI）应该注意的问题
l 设计部门二级关键绩效指标（KPI）：
Ø 上级目标和下级目标之间的关系
Ø 任务分工矩阵有效作用：
u 实现公司级任务到部门级任务的有效分解
u 实现公司一级关键绩效指标（KPI）到部门二级关键绩效指标（KPI）的有效分解
Ø 关键绩效指标（KPI）的有效分解
Ø 实战任务：设计部门二级关键绩效指标（KPI）
l 设计个人三级关键绩效指标（KPI）：
Ø 实战任务：设计个人三级关键绩效指标（KPI）
Ø 关键绩效指标（KPI）的筛选
l 关键绩效指标（KPI）的权重确认方法
Ø 两种实战方法
Ø 实战：关键绩效指标（KPI）配权重
l 设计关键绩效指标（KPI）的指标值
l 设计关键绩效指标（KPI）评分标准
Ø 三种实战方法
Ø 实战：关键绩效指标（KPI）配值和评分标准
l 特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计
l 指标评审的原则和流程
l 目标承诺与发布
3. 绩效评估实战
l 人力资源部的职责
l 建立和完善客观的绩效评估流程
Ø 工作总结
Ø 评估机制
Ø 绩效面谈
Ø 结果应用
l 工作总结实战
l 工作总结注意的问题
l 工作述职实战
l 考核评价等级
l 设计绩效成绩的分布
l 考核结果的使用
l 常见的考评错误
4. 建立有效的绩效辅导面谈机制
l 绩效面谈是什么？
l 绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
l 绩效沟通的几个渠道
l 实战：将月度考核结构反馈给员工
l 绩效面谈流程
1) 绩效面谈的准备
2 绩效诊断
2 绩效表现备忘录
2 一对一绩效面谈的环境
2 方案准备
2) 绩效面谈沟通
2 如何跟七类员工沟通策略
3) 绩效面谈追踪
2 实战建议
2 绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
2 视频：挑战的绩效面谈
4) 辅导和激励下属
2 领导风格与员工发展阶段的匹配
2 领导者的任务
2 经理必须保留的任务
2 掌控绩效辅导的实际和切入点
2 工作辅导的要点
2 绩效辅导示例：视频
5. 绩效面谈沟通技巧
2 赞赏
2 建设性批评
ü 翻译练习
ü 渐进式反馈技巧
2 倾听
ü 画图练习1
ü 画图练习2
ü 正确的倾听
ü 不正确的倾听
ü 视频：挑战的绩效面谈
2 询问
ü 询问的方式
ü 封闭性的问题/开放性的问题
2 肢体语言
2 绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈
2 视频：挑战的绩效面谈
6. 当前绩效推进的问题及解决方案
l 当前绩效推进的问题
l HR的四个疑问
l 企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断
l 绩效项目落地实战模型
l 四步破解方案
Ø 提升业务经理绩效计划及评估能力是关键
Ø HR自身要理清公司业务重点和方向
Ø HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具
Ø 逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系
7. 梳理公司业务价值链
l 五步法梳理公司业务价值链
l 实战：梳理公司价值链
l 帮助部门经理梳理部门工作要点
l 实战：梳理人力资源部价值链
8. 辅导部门经理进行计划制定
l 辅导部门制定计划
l 辅导经理评审员工计划
l 控制工作计划有效性
l 推进方式
l 实战：拟定部门月度工作计划
9. 辅导部门经理进行绩效考核打分
l 辅导的四步法则
l 辅导员工工作总结与自评
l 与经理沟通考核打分的意义
l 辅导经理考核打分
l 实战：制定部门月度工作总结
l 逐步量化工作计划
l 逐月推进考核
