模块一：当“中移动”遇见“量化绩效薪酬”

u 从量化薪酬看管理思想的转变

ü 2012年4月中国移动量化绩效薪酬现场会议精神解析（安徽）

ü 中移动面临的市场现状

ü 第四代营业厅转型

ü 中移动量化绩效薪酬的推进思路

u 量化绩效薪酬——何许人也？

ü 100年前的激励方式——计件

ü “计件模式”对中移动是“福”是“祸”？

ü 计件模式的本质是什么？

ü 计件模式能解决什么问题，不能解决什么问题？

u 量化绩效薪酬——常见问题答疑

ü 营业厅计件激励模式设计的核心逻辑是什么？

ü 客户经理计件激励模式设计的核心逻辑是什么？

ü 哪些岗位适合计件？哪些岗位不适合计件？

ü 哪些项目适合计件？哪些项目不适合计件？

ü 激励力度与成本控制之间如何平衡？

ü 前后台激励如何平衡？

ü 计件与绩效是什么关系？

ü 计件后服务管理如何做？

ü 强烈的物质导向，带来了什么后果？

ü 抢客户现象需要管理还是值得鼓励？

ü 不计件的项目员工不做了，怎么办？

ü 计件之后员工不好管了，怎么办？

ü ……

u 解析各省份典型计件薪酬模式优劣势

ü 案例分享：“香港模式”

ü 案例分享：“相加模式”

ü 案例分享：“相乘模式”

u 相关案例互动

ü 案例分享：某地市渠道管理做计件带来的啼笑皆非的结果！

ü 案例分享：某地市营业厅计件后带来的不和谐！

案例分享：某地市加州牛肉面服务员薪酬激励模式带来的思考

u 了解中移动所处宏观环境；

u 了解量化绩效薪酬模式与传统模式的区别以及带来的冲击；

u 了解量化计件模式的前世今生；

u 掌握量化绩效薪酬实施的常见困惑；

u 国内外其他地市计件绩效薪酬真实案例分享

模块二：计件模式下绩效管理面临的新挑战和新机会

u 计件与非计件对管理有何不同？

ü 计件是激励因素还是保健因素？

ü 满意的对立面是不满意吗？

ü 强烈的物质激励带来什么后果？

ü 能够支撑管理者长期激励的要素到底是什么？

u 新挑战VS新机会

ü 从关注结果到关注过程

ü 从关注事到关注人

ü 从物质激励到非物质激励

u 相关案例互动

ü 案例分享：新疆某地区内训师分级后的积极性下滑问题

ü 案例分享：约哈里窗口

u 计件后，管理者如何有效激励和表扬优秀员工

ü 内激励与外激励

ü 表扬的作用

• 激励本人

• 刺激他人

ü 马斯洛层次需求理论

ü 员工的工作动机 

ü web3.0时代：剧烈的变革，权利的转移

ü 有效的激励方式

ü 使能管理与加水系统

u 非计件工作如何进行绩效管理？ 

ü 绩效管理的本质

ü 绩效管理PDCA

ü 绩效计划如何制定

ü 无法量化的考核内容如何细化、行为化考核

ü 过程跟进AAR

ü 过程考核的三个前提条件

ü 评估常见8大误区

u 沟通反馈三角形

u 明确班组长的职业身份定位

u 明确计件与非计件的本质区别是什么，给管理带来的挑战与机会是什么？

u 了解计件为管理带来的新挑战和新机会

u 使班组长明确管理的含义，做到“有所不为，有所必为”

模块三：XX移动绩效管理现状解析-正本清源

l 从微信市场化看中国移动市场环境

l 中国移动绩效管理趋势分析

l XX移动绩效管理现状宏观解读

l 何为绩效管理的两张皮

l XX移动绩效管理实况具体解析

l 绩效计划制定方面现状

- 年度KPI 随机工作目标的优势与不足

- 上级部门是动手下指标还是动脑分析市场？

 - 基层员工与管理层指标权重相同，是对是错？

l 过程管理方面现状

- 问题解决式的随机沟通是否导致效率偏低？

l 绩效评估方面现状

- 为什么员工感知绩效结果与实际付出不平衡？

- 唯KPI论；

- 领导主观打分？

l  绩效反馈与应用方面现状

- 正向激励还是负向考核？

l  其他常见绩效管理问题解析

-中层干部如何认识绩效管理

-绩效管理与绩效考核的差异

-绩效管理的内容如何选择

-考核的公平性如何理解

-计划与临时性的冲突

-个人绩效与组织绩效的关系

-指标设置难合理，如何平衡

-KPI与GS的权重应该如何设置

l -非量化工作如何量化

l 全面解读XX移动普遍存在的绩效管理困惑

l 系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源

l 三级经理在绩效管理执行中的角色定位和意识能力要求

l 常见绩效管理困惑解答

模块四：XX移动绩效管理现状解析-正本清源

u 管理就是要让下属明白什么是重要的

u 班组长如何下达团队目标

ü 学习研讨1：团队如何确定目标

ü 大目标如何转换为小目标

ü 目标值如何下达

ü 工作目标与指标的差异

ü 如何从KPI到行动策略

ü 案例分享1：某地市公司目标制定沟通会现场发生的一幕闹剧

ü 现场演练1：短板指标分析的思维逻辑和工具使用

u 目标管理铁三角

ü 关系

ü 过程

ü 结果

l 班组长如何为班组争取资源

ü 案例分享3：不给力的陈经理

ü 资源时机把握三原则

• 时机

• 场合

• 氛围

ü 资源沟通跟踪三原则

• 适时

• 好事多磨

• 借力

u 基层管理者如何理解团队绩效管理

ü 绩效与正态分布

ü 学习研讨：班组长如何看待与实施绩效管理

ü 清晰考核思路

• 赛马与相马的差异

• 冰山模型

• 绩效管理与管理经营

ü 案例分享：啼笑皆非的绩效会议

ü 绩效就是“指挥棒”

ü 绩效与团队士气的博弈

ü 学习测试：你的可信度有多少？

ü 在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯

ü 案例分享：班组长绩效沟通案例

• 不同时间绩效沟通的重点

• 绩效沟通的技巧——如何表扬

ü 课程要点：介绍绩效管理的基本认知植入，正确引导班组长进行团队绩效管理。

l 清晰目标的概念；

l 清晰如何制定计划

l 清晰如何分解指标、如何下达指标

l 掌握从指标到策略的思维逻辑和工具方法

l 理解业务人员与管理人员在铁三角中的处理逻辑；

l 正确认识沟通的内涵

模块五： 绩效计划实战篇-牵一发而动全身

l 难完成甚至一定完不成的指标如何下？

l 无法量化的指标如何量化？

l 指标如何横向分解？

l 从岗位职责如何提炼指标？

l 上级KPI如何分解给下属？

l 运营辅导绩效计划模块成果分享与实战演练

- 以XX某地市绩效计划为例进行案例研讨

l 辅导案例分析：基层绩效计划辅导的现实问题

- 目标的作用分析

- 目标必须符合某些原则才有效

- 目标分解的方法

l 实战演练辅导成果：“市场线KPI如何分解到员工”

- 工具方法介绍

- 实操：市场指标如何分解与转化到各个片区

u 掌握指标分解矩阵工具的使用

u 了解指标分解的基本原则和方法

u 提升绩效计划制定的基本技能

模块六：绩效计划实战篇-牵一发而动全身（续）

l 实战演练辅导成果：综合线条非量化指标如何提炼与考核

- 工具方案介绍

- 实操1：综合线条岗位的非量化指标如何提炼与考核

- 如何将KPI转化为GS

l 绩效计划如何制定

-辅导案例分析：以XX移动实际绩效计划与评估表做案例分析

l 如何将指标转化为行动策略

- 辅导成果与工具方法介绍

- 实操：市场线某KPI指标和综合线某领导指示分析，转化为支撑指标实现的行动策略

案例启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化

案例启示二：指标在时间和空间维度如何分解

案例启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标

案例启示四：目前移动绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析

l 掌握量化指标分解的方法和工具操作技能

l 掌握非量化指标的提炼方法和工具操作技能

l 学习指标如何转化为员工可执行的行动策略

l 提升绩效计划制定的操作能力

模块七：绩效辅导及过程管理-绩效执行微循环

l 辅导案例分析：绩效过程辅导与评估获得启示

l 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理三大目标

l 过程管理案例分析：

- XX某地市周例会的现场体验案例解析

- XX某地市绩效计划制定会议的现场体验案例解析

案例启示一：过程管理的PDCA循环

案例启示二：如何开一个高效的周例会

案例启示三：如何管理上级，促进工作目标实现

l 案例启示四：如何聚焦行为的持续执行与改善

l 提升过程管理的意识，降低随意性沟通管理

l 掌握PDCA思想，强调从指标到行动的转化，并运用执行力微循环理念与工具给于执行

模块八： 绩效评估与反馈-制胜一击

l 对于得C或D的员工如何使其满意？

l 如何让ABCD更好评？

l 绩效评估的常见误区剖析

- 接受度较高的评估结果从何而来

- 正态分布的依据及运用

- 没有正态分布的绩效管理将会如何

l 如何进行绩效沟通反馈

- 上级与下级沟通的注意事项

- 与员工绩效沟通辅导的步骤分享

- 对部属进行绩效辅导的注意事项

l 地市辅导案例演练

l 解读绩效评估常见误区

l 掌握员工接受度高的评估结果从何而来？

l 掌握绩效结果反馈的沟通技巧

模块九： PDCA关键点总结

l 绩效管理理念总结

l 绩效管理PDCA操作闭环工具方法等聚焦盘点

l 总结提炼培训内容，将课堂所学转化为实际操作