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**讲人力资源管理在企业中的定位
1. 企业管理体系
2. 人力资源管理体系
3. 人力资源管理对业务工作的价值
Ø 为什么 “总掉链子”
Ø “烂泥扶不上墙”的原因
Ø 工作推诿与岗位说明书的关系
Ø 部门绩效潜力分析
4. 管理难题的根源分析
Ø 部门经理与HR之间的“断桥”
Ø 管理者的“茫盲忙”
Ø 部门与HR在人才管理中的分工与协作
5. 案例：部门人力资源管理的那些事
第二讲 合理规划部门工作协同
1. 理解人力资源管理的基本概念
Ø 组织机构
Ø 岗位与人员
Ø 编制
Ø 部门“三定”
2. 部门人员协同管理的“游戏”规则
Ø 员工的三个“自知“
Ø 员工的三个“他知”
3. 建立部门岗位责任制
Ø 岗位工作内涵分析
Ø 岗位职责要素
4. 部门和岗位组织变革的步骤
Ø 部门岗位设置原则
Ø 变革的驱动因素
Ø 变革“四部曲”
5. 识别关键岗位
Ø 建立关键岗位管理表
Ø 关键人才与关键岗位的关系
6. 案例：部门工作“协同”模式
7. 演练：岗位说明书的编写
第三讲 人才规划与选聘
1. 如何规划部门人才需求
Ø 公司战略目标的分析
Ø 识别部门核心价值
Ø 分析部门人才质与量的差距
Ø 编制人才需求计划
2. 人才标准的建立
Ø 人才“冰山”理论
Ø 怎样理解“德才兼备”
Ø 建立动态人才标准
Ø 评价人才方法
3. 人才选聘渠道
Ø 内部人才渠道
Ø 外部招聘渠道
4. 选聘策略
Ø 内部人才选聘方式
Ø 外部人才招聘流程
5. 外部人才面试技巧
Ø 根据岗位说明书和目标识别核心能力素质
Ø 与HR处分沟通，确定质、量需求
Ø 与HR的面试分工
Ø 面试中的禁忌
Ø 编制结构化面试问题
Ø 提问技巧
Ø 肢体语言的观察技巧
Ø 如何审查面试登记表
Ø 如何了解知识
Ø 如何识别经验
Ø 如何识别性格
Ø 如何了解做事态度与风格
6. 人才选用策略
Ø 匹配才是人才
Ø 与岗位目标要求的核心技能匹配
Ø 与企业文化匹配
Ø 与团队匹配
Ø 与个人职业规划匹配
Ø 匹配周期
7. 演练：如何识别人才
8. 演练：甄别你的下属
第三讲 人才培养与辅导
1. 人才梯队的规划
Ø 管理梯队
Ø 技术梯队
Ø 技能梯队
Ø 建立能力等级
2. 员工职业发展规划
Ø 职业周期
Ø 岗位价值周期
Ø 员工“职业锚”
3. 体系化培养
Ø 如何与HR配合进行年度培训需求调研
Ø 部门内部培训规划：“T型”人才与一专多能
Ø 知识类培训方法
Ø 技能类培训方法
Ø 文化类培训方法
Ø 外派员工学习的管理
4. 在岗培养
Ø 培训的7-2-1法则
Ø “师徒制”的利弊与操作流程
Ø “导师制”的应用
Ø 岗位OJT步骤
Ø 建立培训“案例库”
Ø 以“会”代训
Ø 以“教”带“学”
Ø PK学习法
Ø “结构化”在岗培训
5. 演练：建立岗位技能等级图
6. 演练：部门人才梯队图
第四讲 高绩效使用人才
1. 高效用才策略
Ø 个体用人所长
Ø 团队能力互补
Ø 轮岗
Ø 竞岗
Ø AB角制
2. 把握员工需求
Ø 马斯洛的“需求层次”理论
Ø 正确引导需求
3. 有效激励
Ø 没有评价就没有激励
Ø 绩效管理不等同于绩效考核
Ø 绩效面谈的价值
Ø 避免走入考核“量化”误区
Ø 如何让员工感受到考核的公平性
Ø 演练：绩效结果面谈的步骤
4. 不同类型人员的使用
Ø 新员工使用“三法”
Ø 老员工使用“嫁接与拆分”
Ø 能人使用的策略
Ø “亲人”的使用：举贤不避亲与任人唯亲
Ø 企业“有背景人”使用
Ø 不同性格人员的使用
Ø 90后员工的使用
5. 案例：部门人才使用策略
第五讲 留住人才
1. 人才不稳定因素
Ø 外部诱惑
Ø 不公平感
Ø 遭遇职业成长的“玻璃天花板”
Ø 文化“不认同”
Ø 团队“不认同”
Ø 需求得不到满足
2. 留人策略大观
Ø 感情留人
Ø 待遇留人
Ø 事业留人
Ø 领袖留人
3. 防止离职倾向
Ø 非正式交流活动
Ø 借助非正式组织
Ø 离职倾向的种种“现象”
4. 化解离职风险
Ø 用工风险的防范
Ø 企业保密风险防范
Ø 团队“人心波动”的风险防范
Ø 客户的风险防范
Ø 提前化解，避免过激行为
5. 案例：走的人还想回来，怎么办？
